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Über die Existenz guter Führung in der Bankenbranche

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Ausgewählte Ergebnisse einer aktuellen Expertenstudie zum Thema Führungskultur

Führung und Führungskultur sind wichtige Themen, gerade in Zeiten des Wandels. Sie wirken nicht nur auf die Stimmung sondern vor allem auf den Erfolg eines Unternehmens. Eine Analyse zeigt die besondere Bedeutung eines transformationalen Führungsstils.

Erfolgreiches Change Management und Führung

Erfolgreiches Change Management setzt gute Führung voraus
© Shutterstock

In den Banken und Sparkassen Deutschlands sieht es beim Thema Mitarbeiterführung gar nicht so schlecht aus. Zumindest dann, wenn man die Meinungen der 105 Personalexperten aus unterschiedlichen Kreditinstituten diverser Größen in unserer Benchmark-Studie analysiert.

Banken und Sparkassen investieren in Führungsqualität

Freilich gibt es Institute, die sind ganz weit vorne und andere am Ende der Skala zu finden. Aber was gute Führung (näheres dazu, siehe unten) anbelangt, so scheint es insgesamt ganz prima zu laufen, so die Experten. Schließlich investieren die Banken und Sparkassen auch in die Führungsqualität ihrer Mitarbeiter. 76 Prozent der Kreditinstitute bieten ihren Führungskräften Schulungen zu allgemeinen Prinzipien der Mitarbeiterführung an. Weitere Unterstützungsmaßnahmen (Mehrfachantwort) sind beispielsweise

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  • Selbstmanagement/-organisation (69 Prozent),
  • Konfliktmanagement/Umgang mit schwierigen Mitarbeitern (64 Prozent),
  • Führung in Veränderungssituationen (56 Prozent),
  • Gesundheitsförderliche Führung (52 Prozent) oder
  • Moderations- und Interventionstechniken (47 Prozent).

Know-how zur Mitarbeiterführung anzubieten ist notwendig, aber nicht hinreichend. Es bedarf einer intensiveren Unterstützung, damit die gewünschte Führungsphilosophie möglichst umfassend zur Anwendung kommt. Immerhin 83 Prozent der Banken und Sparkassen formulieren Führungsleitlinien (wenn nichts anderes vermerkt ist, weisen wir hier Topbox-Werte für die Skalenpunkte ‚triff voll und ganz zu‘ plus ‚trifft eher zu‘ aus). Diese sind zwar in 82 Prozent der Kreditinstitute allen Führungskräften bekannt, aber nur in 44 Prozent der Fälle werden sie auch umgesetzt.

Unternehmensvision gibt Rahmen vor

Den großen Rahmen bildet bei 63 Prozent eine Unternehmensvision (= ambitioniertes Wunschbild, wie das Unternehmen in fünf bis sieben Jahren aussehen soll), die immerhin bei 74 Prozent der Unternehmen, die eine Vision haben, den Mitarbeitern bekannt ist. Ferner existiert bei 86 Prozent der Unternehmen ein Leitbild (= Katalog der Werte, die gegenüber Mitarbeitern und Kunden gelebt werden sollen). Die häufigsten Werte (Mehrfachantwort) sind

  • Verantwortung (67 Prozent)
  • Verlässlichkeit (59 Prozent)
  • Vertrauen (57 Prozent)
  • Integrität (39 Prozent) und
  • Respekt (33 Prozent).

Fraglich bleibt, wie die Umsetzung dieser hehren Werte erreicht wird. Zumindest meinen 57 Prozent der Experten, dass über Ethik und Werte heute mehr diskutiert wird als noch vor fünf Jahren. Wenn Kommunikation das Bewusstsein schärft, dann ist das schon mal ein Anfang.

Vorbildfunktion von Führungskräften in Banken

Zielvereinbarungen und Vorbildfunktion von Führungskräften

Auswahl von Führungskräften ist wichtig

Wenn gute Führung erwünscht ist, sollte freilich schon ein Schritt früher angesetzt werden, nämlich bei der Auswahl der (künftigen) Führungskräfte. Dies beginnt mit der Analyse ihrer Fähigkeiten. Bei 22 Prozent der Banken und Sparkasse werden Potenzialanalysen für alle Mitarbeiter durchgeführt. In 63 Prozent der Institute werden Nachwuchsführungskräfte dann mit einem speziellen Verfahren wie Assessment Center ausgewählt. Wer sich hier profiliert, kann bei drei Viertel der Institute in ein besonderes Förderprogramm aufgenommen werden. 51 Prozent der Kreditinstitute bieten ferner ein Mentoring-Programm an.

Wenn es um die Umsetzung von Führung geht, dann sprechen fast alle über Ziele. Ziele für Individuen und Ziele für Gruppen. Auch wenn Ziele immer wieder in die Diskussion kommen, so sind sie doch relevant, weil sie Orientierung geben. Orientierung ist ein wichtiges Instrument im Führungsverhalten.

Ziele und Zielvereinbarungen in Kreditinstituten

Ziele und Zielvereinbarungen in Banken und Sparkassen

Zumeist werden in den Instituten Individualziele (64 Prozent) vereinbart. Gruppenziele, die für das gesamte Team / Abteilung / Filiale gelten, kommen in 48 Prozent der Institute vor. Ein Drittel der Banken und Sparkassen nutzt beide Möglichkeiten gleichzeitig. Bei der Ausgestaltung liegen quantitative Ziele (57 Prozent) knapp vor qualitativen Zielen (52 Prozent). Immerhin 70 Prozent der Experten glaubt, dass diese Ziele ehrgeizig sind, was positiv zu bewerten ist, denn hier ergibt sich ein enger statistischer Zusammenhang zur gezeigten Leistung der Mitarbeiter. In nur fünf Prozent der Institute werden keine Ziele vereinbart.

Über die Zielerreichung wird in Banken und Sparkassen relativ häufig gesprochen. Im Vertrieb naturgemäß mehr als in der Verwaltung. Gleichwohl zeigt unsere Analyse, dass es wichtig ist, hier das richtige Maß zu finden und Überkontrolle zu vermeiden. Durchschnittlich einmal im Quartal Feedback zu geben erscheint als optimal.

Und wenn die Ziele erreicht werden, dann gibt es auch etwas dafür: Immerhin bei 52 Prozent der Kreditinstitute ist die Höhe der variablen Vergütung abhängig vom Zielerreichungsgrad. Und wenn die Mitarbeiter besondere und/oder stetige Leistungen zeigen, dann wird die bei 83 Prozent (Mehrfachantwort) dargestellt durch Lob vom Vorgesetzten,

  • Geldprämien/Boni (63 Prozent),
  • Beförderungen (39 Prozent),
  • Herausstellungen/Auszeichnungen (13 Prozent) und
  • Sachprämien/Reisen (10 Prozent).

Motivation durch Transformationale Führung

Übrigens, insbesondere der letzte Punkt motiviert Mitarbeiter zu höherer Leistung. ‚Extra-Anstrengung‘ der Mitarbeiter sowie „Führungseffektivität“ und „Führungszufriedenheit“ sind sogenannte abhängige Variablen, die mit der Ausprägung des Führungsverhaltens schwanken. Wir haben diese Konstrukte ebenfalls mittels validierter Items gemessen und zu den Merkmalen der Führungskultur in Beziehung gesetzt. Bei einem Vergleich von diversen Führungsstilen zeigt sich, dass sich die Transformationale Führung (www.transformationale-fuehrung.de) gegenüber der Führung mittels Zielen und der Situativen Führung in Bezug auf die abhängigen Variablen als überlegen erweist (die positive Wirkung der Transformationalen Führung auf Arbeitszufriedenheit, Absentismus, Fluktuation oder Arbeitsleistung zeigt sich auch in vielen wissenschaftlichen Studien zu dem Thema; kein Führungsansatz wurde intensiver beforscht).

Ein Vorgesetzter, der transformational führt, schon nicht nur sein Nervenkostüm, er fördert auch die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit seiner Mitarbeiter.

Die hier vorgestellten Ergebnisse sind ein Auszug der Benchmark-Studie „Führungskultur in der Bankenbranche“. Die Studie kann bei der Organomics GmbH in Köln angefordert werden. Die Schutzgebühr (inkl. Versand und Mehrwertsteuer) beträgt 198 €.

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Über den Autor

Dr. Thomas Bittner

Dr. Thomas Bittner (1965) ist Geschäftsführer der Organomics GmbH in Köln mit einem Fokus auf organisationspsychologische Beratung von Banken und Versicherern. Zuvor war er Vorstand eines der größten Marktforschungsinstitute Deutschlands. Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Köln, Paris und Montréal und ist promovierte Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Universität Köln.

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