Banken müssen zu Technologieunternehmen werden

Fünf strategische Herausforderungen für Finanzinstitute in 2018

Finanzinstitute befinden sich inmitten eines technologischen Strukturwandels. Analytics, Robotics und Künstliche Intelligenz werden fester Bestandteil des Bankgeschäfts. Dabei stehen die Institute in 2019 insbesondere vor fünf zentralen strategischen Herausforderungen.

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Die Zeiten, in denen sich der Einsatz von Informations­tech­nologie auf das Back-Office, simple Beratungsprogramme und die Bereitstellung digitaler Kundenschnittstellen beschränkte, sind endgültig vorbei. Die Digitalisierung – und damit der Einsatz „smarter“ Technologien – hat das gesamte Bankgeschäft erfasst. Damit ändern sich die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter grundlegend.

Fünf strategische Herausforderungen für Finanzinstitute

Für das Jahr 2019 zeichnen sich fünf strategische Herausforderungen für die Finanzbranche ab:

  1. Digitalisierung als Teil unseres Alltags
  2. Technologie-Einsatz hängt vom Kunden ab
  3. Organisationale Ambidextrie als Ziel
  4. Qualifikation der Mitarbeiter
  5. Das Geschäftsmodell ist entscheidend

1. Digitalisierung als Teil unseres Alltags

Digitalisierung ist heute Teil unseres Alltags. Das gilt auch für das Bankgeschäft – egal ob mit Privat-, Firmen- oder institutionellen Kunden. Der Fortschritt mithilfe neuer Technologien verläuft gnadenlos. Hinsichtlich der Geschäftsprozesse wird alles, was möglich ist, digitalisiert. Dazu müssen alle verfügbaren Technologien laufend gescannt und auf ihren Nutzen geprüft werden. Der Wettbewerb ist offen und wird zunehmend global. Fazit: Es ist essentiell, bei neuen Technologien wie Robotic Process Automation („Robots“), Cloud-Computing, Blockchain und Künstlicher Intelligenz frühzeitig Erfahrung zu sammeln, genauer gesagt: JETZT.

2. Technologie-Einsatz hängt vom Kunden ab

Nicht alles, was technologisch realisierbar ist, ist – zum heutigen Zeitpunkt – sinnvoll. Vielmehr ist der laufende Abgleich mit der Strategie der jeweiligen Bank nötig. Der Technologie-Einsatz hängt damit von den jeweiligen Kunden und ihren Bedürfnissen ab. Fazit: Es ist dringend notwendig, die tatsächlichen Prozesse der Kunden zu identifizieren und zu verstehen. Auf dieser Basis können die Kundenprozesse unterstützt und damit die Kunden besser gebunden werden. Alle Kundenprozesse werden – ausnahmslos – technologieunterstützt sein. Alles andere ist Bank-Folklore.

3. Organisationale Ambidextrie als Ziel

Banken stehen vor der Herausforderung, die „organisationale Ambidextrie“ zu ermöglichen. Einerseits ist es erforderlich, ständig die bestehenden Prozesse und Strukturen zu verbessern. Dazu gehört, Prozesse zu vereinfachen, regulatorische Auflagen zu berücksichtigen, Prozesse zu standardisieren etc. Andererseits ist es notwendig, völlig neue Prozesse zu entwickeln, um mit Innovatoren wie Amazon, Google, N26, Paypal etc. mithalten zu können. Fazit: Es müssen organisatorische Strukturen entwickelt werden, um innovatives Denken in Banken zu fördern (Digital Labs, Agile Teams/Squads etc.) und dieses Denken zügig in den Häusern zu verbreiten und zu verankern.

4. Qualifikation der Mitarbeiter

Eine große Herausforderung wird es sein, Teile der Belegschaft umzuschulen, was längst nicht für alle Mitarbeiter gelingen wird. Diese Herausforderung gilt explizit auch für die Führungskräfte. Darüber hinaus müssen Tausende von klassischen Arbeitsplätzen abgebaut werden. Gleichzeitig entsteht großer Bedarf an Mitarbeitern mit anderen Fähigkeiten, etwa zur Programmierung sowie zur Analyse von Massendaten mithilfe fortschrittlicher Statistik. Auch für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (beispielsweise für Chatbots, Algorithmen in Beratungssystemen, Betrugsmustererkennung) werden schon jetzt händeringend Mitarbeiter gesucht. Fazit: Banken müssen intelligente Konzepte entwickeln, um ihre Mitarbeiterstruktur umzubauen und weiterzuentwickeln.

5. Das Geschäftsmodell ist entscheidend

Es kann noch so viel digitalisiert und neue Technologie eingesetzt werden. Das alles nützt nichts, wenn das Geschäftsmodell der Bank nicht (mehr) funktioniert. Insbesondere die US-Internetgiganten wie Amazon, Apple etc., ergänzt um asiatische Handelsplattformen wie Alibaba, Tencent und Rakuten, stellen eine Bedrohung für traditionelle Banken dar. Die internetbasierten Unternehmen sind in der Lage, das Geschäftsmodell von Banken zumindest im Retailbereich obsolet werden zu lassen. Fazit: Unsere deutschen Banken(gruppen) müssen begreifen, dass nur die Zusammenarbeit im deutschen, ja eher europäischen Kontext es ermöglichen wird, in einem global und digital gewordenen Geschäft relevant zu bleiben.


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Über den Autor

Prof. Dr. Jürgen Moormann

Jürgen Moormann ist seit 1995 Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management. Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Business Engineering und Prozessmanagement in Banken. 2005 Gründung des ProcessLab - ein auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche ausgerichtetes Forschungscenter der Frankfurt School. Visiting Professor an der University of Colorado at Colorado Springs, der University of New South Wales, der Queensland University of Technology und der University of Hong Kong. Seit 2014 ist er Inhaber der Concardis-Stiftungsprofessur für Bank- und Prozessmanagement. Er st Mitglied des Aufsichtsrates der Karis AG, Darmstadt, und Vertrauensdozent der Friedrich-Naumann-Stiftung, Berlin. Berufsausbildung bei der Commerzbank AG in Kiel (1977-1979). Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Kiel und Zürich (1980-1985). Von 1986 bis 1989 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. Promotion. Anschließend fünf Jahre Tätigkeit in der Unternehmensberatung. Lehrauftrag an der European Business School, Oestrich-Winkel (1992-1994).

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