Innovate or die – Bankbranche unter Druck

Banken müssen sich von alten Glaubenssätzen freimachen

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Die Bankenbranche ist seit Jahren unter Druck. Auch althergebrachte „believes“ verhindern Veränderungen. Wiederholt sich das Schicksal der Musikindustrie? Ein Blick auf die „Porterkurve“ lässt Schlimmes ahnen.

Der Bankbranche stehen schwere Zeiten bevor

Droht der Bankbranche der Untergang?

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Michael E. Porter konnte in den 70er Jahren einen empirischen Zusammenhang zwischen Strategie und Markterfolg nachweisen. Die nach ihm benannte „Porterkurve“ sagt viel über die heutigen Problemfelder aus, mit denen sich Banken derzeit beschäftigen:

  • Unternehmen mit sehr geringem Marktanteil („Spezialisten“, „Fokussierung“,  „Differenzierung“ und Unternehmen mit sehr großem Marktanteil („Generalisten“, Standardisierung“) können eine signifikant hohe Rentabilität aufweisen.
  • Die Wettbewerber mit mittelmäßigen Marktanteilen „sitzen zwischen den Stühlen“ (Stuck in the Middle). Sie sind zu klein, um mit den Marktführern zu konkurrieren, und zu groß, um die Nischeneconomies der Spezialisten nutzen zu können.

Auf die heutige Bankenlandschaft umgelegt: Überleben können Onlinebanken, bei denen die Skalierbarkeit theoretisch unendlich ist bei gleichzeitigen Transaktionskosten, die – je mehr Marktanteil das Unternehmen hat – gegen Null tendieren. Sowie „Boutiquen“ die man für ihre tolle Beratungsqualität und individuelle Veranlagungsleistungen liebt. Der Rest, die Mitte, stirbt.

Strategische Gefahr: Stuck in the Middle

Ohne klare strategische Positionierung steht man zwischen allen Stühlen

Disruptive Technologien

Der Untergang geht immer einher mit disruptiven technologischen Innovationen. In diesem Fall ist es die Technologie „Onlinebanking“, die es so vor 20 Jahren noch nicht gab.  Für meine tagtäglichen Bankgeschäfte ist eine physische Bankpräsenz, mit teuren Filialen und teuren Mitarbeitern schlichtweg nicht mehr notwendig.

Es wiederholt sich, was andere Branchen schon erfolgreich vorgemacht haben:

Man denke an die Musikindustrie, die sich jahrelang lieber mit Klagen gegen Napster und Co. beschäftigte, anstatt ihr Geschäftsmodell zu ändern.

Oder an Kodak, ein äußerst erfolgreiches Unternehmen, das zwar die Digitalfotografie erfunden hat, diese dann aber doch lieber in der Schublade liegen hat lassen. „Das sollen doch lieber die anderen machen, wir sind die Analogen“.

Nicht anders erging es Nokia, überrasche von der allererste iPhone Präsentation im Silicon Valley, den weltweiten Taxi-Innungen, die lieber Neues verhindern und ihren Status Quo verteidigen, als sich mit Mr. Porter zu beschäftigen oder den weltweiten Reisebüros, die heute ein Liebhaberdasein in der Nische fristen.

Glaubenssätze, die externe Veränderungen ausblenden

Mittlerweile ist mein Beraterherz, sobald es in ein Unternehmen betritt, dramatisch sensibilisiert auf bestimmte Äußerungen: „Das haben wir doch immer schon so gemacht“ ist der gefährlichste Glaubenssatz, den man als Unternehmen leben kann. „Believes“ heißt dies im Coachingsprech und „Orthodoxie“ in der Markentechnik.

Unternehmen leiden oftmals unter solch gemeinsamen, unbewussten und selten hinterfragten Glaubenssätzen, die unternehmensexterne Veränderungen viel zu lange ausblenden.

„Die weltweite  Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1 Million nicht überschreiten, alleine schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren“. Das sagte 1901 nicht inrgendwer, sondern ein gewisser Gottlieb Daimler. Firmeninhaber der Daimler Motoren Gesellschaft.

Gründe für den Niedergang

Es wird wohl viele Gründe geben, warum von den 100 größten Unternehmen von 1900 heute nur mehr eines übrig geblieben ist (General Electric). Mit Sicherheit lässt sich sagen, dass unternehmensexterne Veränderungen und Orthodoxien als zwei Gründe für den Niedergang immer mit dabei waren.

Dabei gibt es in Westeuropa im Wesentlichen nur zwei dominante Wege zum Geschäftserfolg (das wachsame Auge der Unternehmensführung vor Marktveränderungen immer vorausgesetzt):

  • Kostenreduktion z.B. durch Verlagerung in kostengünstige Niedriglohnländer und Straffung der Overheadkosten sowie
  • Innovation, in Produkte/Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle.

Und es muss ja nicht immer disruptiv sein. Inkrementelle Innovation ist wesentlich risikoärmer,  wirtschaftlich besser beurteilbarer (Net Present Value, ROI, etc.) und leichter an Bestandskunden zu verkaufen.

Orthodoxien vermeiden

Aber noch bevor man sich innoviert, sollte es vordergründige Aufgabe von Unternehmenslenkern sein, Orthodoxien zu erkennen, zu hinterfragen und Marktveränderungen vorzeitig zu begegnen.  Anstatt große Summen an Werbegeldern im  Marketing zu verbrennen und so zu versuchen, den Status Quo aufrecht zu erhalten, sich in Klagen gegen die aufkommende Konkurrenz (Beispiel Uber/Taxi) zu verlieren oder die Vergangenheit zu glorifizieren (analoge Fotografie).

Es gilt, bevorstehende Veränderungen zu antizipieren und anzugehen, anstatt  zu einem späteren Zeitpunkt das sowieso Unausweichliche einem Sanierer zu übergeben und erfolglos abzutreten.

In der heutigen Bankenwelt ist dieser Zug möglicherweise bereits abgefahren. Der Weg der Branche scheint vorgezeichnet, ein Bankensterben unausweichlich zu sein. Die Mitte wird in spätestens 10 Jahren weggebrochen sein, es wird nischige Spezialisten mit hoher Beratungsqualität geben, und eben virtuelle Massenbanken.

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Über den Autor

Bernhard Klein

Bernhard Klein ist Head of Brand and international Marketing im börsennotierten Immobilienkonzern Immofinanz und entwickelt und führt Shoppingcenter- und Immobilienmarken in Ost- und Südosteuropa. Davor verantwortete er die touristische Markenführung der Stadt Wien in 21. Ländern und transformierte dieses zu einer internationalen Benchmark, die viele Jahre mit zahlreichen Preisen und Auszeichnungen gewürdigt wurde.

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