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Test der Beratungsqualität in den Filialen von Banken und Sparkassen

Erfolgsgarant oder zum Scheitern verurteilt?

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Herausforderungen durch agiles Projektmanagement

Von der Idee zur Innovation

Ist Agilität für Banken ein Erfolgsfaktor für mehr Innovationen?
© Shutterstock

Im Zusammenhang mit Innovationen liest man immer häufiger von Agilität und von Begriffen wie Scrum, Kanban oder Design Thinking. Auch Banken, die bislang eher von klassischen Vorgehensmodellen geprägt sind, versuchen vermehrt, Projekte mit agilen Methoden umsetzen.

Der Wunsch des Kunden nach immer neuen Produkten, die den Trend am Markt widerspiegeln und zugleich noch hip sind, ist mittlerweile auch in der Banken-Welt angekommen. Die Banken versuchen den Wünschen der Kunden gerecht zu werden und entwickeln neue innovative und auf den Kunden maßgeschneiderte Produkte mithilfe von Software. Doch wie soll eine Branche die von klassischen Vorgehensmodellen geprägt ist, die geforderte Geschwindigkeit leisten können, ohne die Unternehmensstruktur mit ihrem Vorgehensmodell zu verändern?

Agile Inseln als vermeintliche Lösung

Für viele Banken liegt die Lösung in sogenannten agilen Inseln. Das sind Projekte (die in der Regel mittels Scrum umgesetzt werden), die mit dem Stempel agil gekennzeichnet werden und ihr Dasein am Rande oder auch schon bereits außerhalb des regulären Vorgehensmodells fristen. Das kann dann dazu führen, dass die Vorteile des agilen Vorgehens durch die Nähe zum klassischen Vorgehen Ihrer Vorteile beraubt werden. Dies geschieht besonders dann, wenn das agile Team durch die Managementebenen beeinflusst wird und nicht mehr selbstbestimmt arbeiten kann. Oft haben diese Projekte nur dem Namen nach mit agiler Softwareentwicklung zu tun. Doch wieso werden diese Inseln innerhalb eines Unternehmens aufgebaut?

Undefinierte Anforderungen als Begründung für agile Softwareentwicklung

Der fehlende Weitblick und der Blick hinter die Produktvision kann ein Auslöser dafür sein, dass eine agile Insel aufgebaut wird. Doch vor allem in der Bankenbranche hat adesso die Erfahrung gemacht, dass insbesondere externe Einflüsse uns den nötigen Weitblick verweigern. Im Falle von regulatorischen Anforderungen ist häufig nicht direkt ersichtlich, welche Anforderungen wie im eigenen Land umgesetzt werden sollen und welche Auswirkungen die Umsetzung auf die eigene Systemlandschaft hat. Aber auch das Erproben von Ideen und kurze Feedback-Schleifen können ein Grund dafür sein, dass sich Anforderungen kurzfristig ändern. Diese kurzfristigen Änderungen konnten bis dato nur mit Change Requests behandelt werden.

Der Wunsch nach kürzeren Entwicklungs- und Release-Zyklen

Viele Banken haben zwei Softwarerelease-Zyklen pro Jahr, die teilweise im Widerspruch mit der Fachanforderung nach schnellen Produkteinführungen (time to market) stehen. Denn schnellere Produkteinführungen bedingen zwangsläufig kürzere Entwicklungszyklen und somit mehrere Releases, um die Ergebnisse zeitnah am Markt verifizieren zu können. Doch die Forderung nach kürzeren Release-Zyklen und die Hoffnung, die gewonnenen Ergebnisse schnell verarbeiten zu können, damit diese direkt wieder in die Entwicklung einfließen können, erfordern ein extrem hohes Maß an Kompetenz auf allen Seiten.

Fehlendes agiles Verständnis und mangelnde Methodenkompetenzen schaden der agilen Insel.

Der Scrum Guide lässt den Anwendern beispielsweise alle Freiheiten in der Wahl der Werkzeuge und macht nur in der Rollenbeschreibung und der Anzahl der wahrzunehmenden Ereignisse klare Vorschriften. Der Umgang mit der angebotenen Freiheit in der Wahl der passenden Werkzeuge und der Selbstbestimmung eines jeden einzelnen, muss von den meisten Managern, Projektleitern und Entwicklern erst erlernt werden. Hier ist vor allem die Interpretation der Rollen und die Verteilung der einzelnen Projektmanagementdisziplinen ein Schlüssel zum Erfolg.

Gründe für agile Inseln lassen sich noch zuhauf anführen. Doch um die eingangs gestellte Frage zu beantworten: Es kommt ganz darauf an, wie mit der geschaffenen Insel umgegangen wird. Also wen setze ich konkret auf die Insel und wie befähige ich die „Inselbewohner“ sich – losgelöst von Hierarchien – stetig selbst zu hinterfragen und zu verbessern? Wenn diese Fragen nach den Gesichtspunkten Kompetenz und Veränderungsbereitschaft beantwortet werden können, dann kann die Insel ein Erfolgsgarant sein. Sollten die Fragen aber lediglich nach der Verfügbarkeit von Personen und der schieren Notwendigkeit beantwortet werden können, dann ist die Insel zum Scheitern verurteilt.

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Über den Autor

Dominic Oberländer

Dominic Oberländer ist Consultant im Competence Center IT-Consulting im Bereich Banking der adesso AG. Er studierte angewandte Informatik an der Fachhochschule der Wirtschaft in Paderborn und Wirtschaftsinformatik an der FH Dortmund. Er beschäftigt sich seit mehr als fünf Jahren mit IT-Lösungen für Banken. Seine Wissens- und Themenschwerpunkte sind die Automatisierung des Bargeldverkehrs und der Zahlungsverkehr.

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