Die „50 bis 80 Prozent Kostensenkungswette“

Erfolgreiches Kostenmanagement im Backoffice

Wollen Sie auch Ihre Backoffice-Kosten senken und glauben, dass drei bis fünf Prozent jährlich ein gutes Ziel sind? Dann befinden Sie sich zwar in guter Gesellschaft, aber Ihre Ambitionen sind eindeutig zu niedrig. 50 bis 80 Prozent sind machbar!

Erfolgreiches Kostenmanagement in Banken und Sparkassen

Erfolgreiches Kostenmanagement im Backoffice von Banken und Sparkassen.

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Banken verschenken heute massiv Geld, weil sie ihre Operations wie gewohnt steuern: Jährlich ein paar Prozentpunkte einsparen, ansonsten den stabilen Betrieb nicht antasten. Das klassische Backoffice wird noch einige Zeit überleben, aber die Kosten können zügig und substanziell gesenkt werden – um 50 bis 80 Prozent. Das ist unsere Wette.

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Kostenlogik im Backoffice

Das Backoffice einer Bank besteht aus vielen, fleißigen Händen, welche die Arbeit erledigen, die noch nicht automatisiert ist oder bislang noch nicht automatisiert werden konnte. Oft enthält das Backoffice zwischen 15 Prozent und 30 Prozent der Mitarbeiter einer Bank, oft verstreut über viele Abteilungen – ein gewaltiger Kostenblock also.

Qualität bedeutet hier nicht, dass eine Erwartungsschwelle der Kunden übertroffen werden kann, es geht vielmehr um Trefferqualität, also um die präzise und exakte Abarbeitung bestimmter Vorgaben ohne Abweichungen und Varianzen. Das bedeutet traditionell: Das Backoffice trägt nicht zur Differenzierung der Bank am Markt bei. Von 100 Überweisungen müssen exakt 100 Überweisungen ankommen, nicht 80, nicht 120. Wer diese Präzision nicht liefert, muss den Markt verlassen.

Deshalb ist das Ergebnis vieler Operationseinheiten heute auch vergleichbar gut – ein Commodity eben. Und die Kostenlogik eines Commodities ist die eines Goldbergwerks. Gold wird als standardisiertes Produkt angeboten, der internationale Standard verlangt Barren mit präzise 12,5 kg Feingewicht an Gold und 99,99 Prozent Reinheit. Der Goldpreis wird vom Markt vorgegeben und der Ertrag damit gedeckelt. Einzige Möglichkeit, die Margen aktiv zu vergrößern ist die Kostensenkung. Das ist die Kostenlogik im heutigen Backoffice einer Bank.

Kostenziele im Backoffice

Zielgröße des Kostenmanagements im Backoffice sind immer die Stückkosten. Diese sollten einem fallenden Trend unterliegen, auch wenn das Transaktionsvolumen im Backoffice schwankt, in guten wie in schlechten Vertriebsjahren also und auch bei jeder Auftragslage im Bestandsgeschäft, d.h. auch bei schwankenden Vertriebserfolgen in der Vergangenheit. Dann laufen z.B. viele Produkte zeitgleich aus und verursachen ebenfalls zeitgleich gehäufte Schließungskosten oder Kosten von Anschlussgeschäften. Ziel ist also nicht nur die Stückkostensenkung, sondern auch deren Variabilisierung und die Reaktionsgeschwindigkeit.

Klaviatur des Kostenmanagements im Backoffice

Es gibt 10 grundsätzliche Stellhebel für das Kostenmanagement im Backoffice. Diese sind:

  1. Vermeidung von Arbeitsaufwand.
  2. Automation von Arbeitsaufwand.
  3. Reduzierung nicht automatisierten Arbeitsaufwands.
  4. Motivation der Mitarbeiter.
  5. Faktorauslastung.
  6. Faktoreinsatzeffizienz.
  7. Reduzierung der Faktoranpassungskosten (Wachsen, Schrumpfen, Time-to-Market).
  8. Faktorkostenreduzierung.
  9. Optimierung Output getriebener Kosten.
  10. Steuerliche Optimierung.

Gewöhnlich werden die konkreten Kostenmaßnahmen nicht gesamthaft an dieser Klaviatur ausgerichtet, sondern punktuell gesteuert. Damit werden große Potenziale verschenkt.

Management des manuellen Arbeitsaufkommens

Die drei ersten Stellhebel regulieren das manuell zu erledigende Arbeitsaufkommen. Es macht z.B. Sinn, bereits beim Design der Produkte den daraus folgenden Operationsaufwand zu minimieren. Produktarchitekturen in der Form von Plattformbaukästen helfen, Varianten mit minimiertem Aufwand zu gestalten. Hierzu gehört auch die verursachungsgerechte Bepreisung von Prozesskomplexitäten im Backoffice, so dass die tatsächliche Marge stabil bleibt, oder weniger Arbeit anfällt, wenn der Kunde weniger Komplexität bestellt.

Die vielen Mechanismen zur Automatisierung haben unterschiedliche Wirkungen und Nachhaltigkeiten. Die aktuelle Mode favorisiert Robotic Process Automation. Cloudsourcing scheint jedoch in vielerlei Hinsicht attraktiver zu sein. Sowohl architektonisch als auch technisch stehen verschiedene, sinnvolle Alternativen zur Verfügung, die nicht teuer sein müssen. Und schließlich kann der Arbeitsaufwand der verbleibenden manuellen Arbeit weiter optimiert werden, etwa durch Standardisierung, Reduzierung von Doppelarbeiten und Reduzierung von Reparatur- und Schadenskosten.

Management der Ressourcen

Die weiteren fünf Stellhebel regulieren im Wesentlichen den Einsatz und die Kosten der Mitarbeiter, Gebäude und der IT. Oft völlig unterschätzt wird die Motivation der Mitarbeiter im Backoffice. Wer „Dienst nach Vorschrift“ arbeitet, leistet 90 Prozent, wer hochmotiviert unterwegs ist, der leistet 120 Prozent. Das bedeutet 33 Prozent mehr Output! Um diesen Produktivitätsanstieg zu erreichen müssten anderweitig „viele Putzlappen“ eingespart werden.

Auch – und gerade – im Backoffice ist es möglich, glückliche und fleißige Mitarbeiter zu haben. Dies bei einem Kostensenkungsprogramm dieses Ausmaßes zu erhalten und vielleicht sogar auszubauen, ist nicht unmöglich. Ein fairer Dialog mit und ein fairer Umgang für alle Beteiligten ist deshalb unabdingbar. Es geht um ökonomische Einsparnotwendigkeit, aber auch um die persönliche Zukunft Ihrer Mitarbeiter. Es ist möglich, beides miteinander zu vereinbaren.

Faktorauslastung ist ein weiteres wesentliches Thema. In vielen Backoffice-Einheiten sind systematisch zu viele oder zu wenige Mitarbeiter an Bord, je nach Marktlage im Vertrieb. Auch hierfür gibt es systematische Lösungen. Faktoreinsatzeffizienz bedeutet, dass die Arbeit der Mitarbeiter höchst produktiv genutzt wird, d.h. dass die Art zu arbeiten entsprechend effizient gestaltet wird. Economies of Scale und Scope sind zwar Schlagwörter, aber dahinter stehen ausgeklügelte Möglichkeiten für deren Ernte. Faktoranpassung sorgt für Flexibilität im System. Die Kosten dafür können über Flexteams, Zeitarbeiter, Clickworker, Externe Partner, Nearshoring usw. flexibel werden, wenn die Arbeit entsprechend arbeitsteilig industrialisiert ist und ein Anlernen innerhalb von Tagen möglich ist. Dazu gehört auch immer ein „Vorrat“ von Nachwuchskadern für unerwartetes Marktwachstum.

Eine Faktorkostenreduzierung ist über viele bekannte Ansätze möglich. Wenig praktiziert werden jedoch noch Crowdsourcing und auch einfaches Life-Cycle-Management des Mitarbeiterportfolios.

Weitere Optimierungsmöglichkeiten

Unter Optimierung Output getriebener Kosten werden Kosten eingespart, die durch den Service des Backoffices beeinflusst werden, also z.B. die Eigenkapitalentlastung bei der Hereinnahme von Sicherheiten, wenn die Kreditauszahlung schon vorher erfolgte, was durchaus viele Banken praktizieren.

Die Geschwindigkeit im Backoffice reduziert damit auch Risikokosten. Gleiches gilt im (Early) Collections Bereich oder durch Schnelligkeit im Time-to-Market für die Platzierung neuer Produkte, an denen das Backoffice beteiligt ist. Schließlich sind auch steuerliche Optimierungen möglich.

Die Kostensenkungswette

Die klassischen Operations von Banken werden noch einige Zeit gebraucht und deshalb zumindest noch eine gewisse Zeit überleben. Deshalb lohnt sich neben der Neuausrichtung auf die digitale Zukunft auch der Blick auf die Kostenreduzierung im heutigen Geschäft.

Die hier beschriebene Klaviatur des Kostenmanagements für die Operations von Banken umfasst im Detail ca. 100 Stellhebel. Ein Gesamtkonzept, das nicht nur partiell den einen oder anderen Hebel favorisiert, sondern eben maßgeschneidert alle optimal miteinander verbindet, ist möglich. Das kann zu substanziellen Kosteneinsparungen von 50  bis 80 Prozent p.a. in den Operations führen, nach zwei bis drei Jahren – so unsere Wette.

Das wäre dann der Hebel auf 15-30 Prozent aller Mitarbeiter der Gesamtbank. Sie müssen allerdings den Mut aufbringen, entsprechende Kostenziele zu setzen und den Willen, dies dann auch umzusetzen. Aber welche Bank kann es sich leisten, das nicht zu tun?

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Über den Autor

Markus Alberth

Markus Alberth ist Principal im Competence Center Financial Industries bei Horváth & Partners Management Consultants. Der Praktiker begleitete 19 Jahre lang nationale und internationale Managementverantwortungen in einer großen deutschen Bank in der IT, im Vertrieb, bei einer Bankgründung, in den Risikobereichen und zuletzt als COO und Geschäftsleiter der Kreditfabrik.

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