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Strategische Finanzplanung im Private Banking der Sparkassen

Kostensparen führt Banken in eine strategische Sackgasse

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Wachstumsstrategien zur Sicherung der Zukunft erforderlich

Im Umfeld stagnierender Erträge genießt das Thema Kostensparen wieder mal hohe Priorität bei Banken und Sparkassen. Doch aus betriebswirtschaftlicher Sicht führt dies in eine strategische Sackgasse.

Strategiefalle Kostensparen

Kostensparen ist für Banken und Sparkassen eine Strategiefalle
© Shutterstock

Die Schweizer Banken tun sich derzeit mindestens so schwer wie die deutschen Kreditinstitute:

  • Die Märkte für die Vermögensverwaltung wachsen nicht.
  • Kunden liefern keine Transaktionserträge mehr.
  • Die Margen im aktuellen Zinsumfeld sinken.
  • Die Ausgabenseite wird insbesondere durch Compliance-Kosten ständig weiter aufgebläht.

Vor diesem Hintergrund hat Peter Hody, Redakteur bei Finews.ch, vor kurzem bemängelt, dass Banking zu einem reinen „cost cutting game“ verkomme und sechs unbequeme Wahrheiten für schweizerische Bank-CEOs beschrieben, die durchaus auch Relevanz für deutsche Institute haben. Nachfolgend greife ich seine Gedanken auf und führe sie mit Blick auf den deutschen Markt weiter.

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Kein Wachstum durch vermeintliches „Gesund schrumpfen“

Nicht nur Schweizer Banken, auch deutsche Institute betreiben derzeit ein rigides Kostenmanagement, vor allem durch eine angestrebte – und öffentlich angekündigteReduzierung der Mitarbeiterzahlen.

Kurzfristig mag dies betriebswirtschaftlich notwendig und sinnvoll sein, sind doch viele Kostenpositionen in den letzten Jahren stark aufgebläht. Die nachhaltige Wirkung von derartigen Maßnahmen ist jedoch begrenzt.

Vor allem lassen sich damit keine zusätzlichen Erträge generieren. Und diese benötigen die Geldhäuser mindestens ebenso dringend, wie geringere Kosten. Eine zukunftsorientierte Strategie muss daher zwingend neue Wachstumsimpulse aufzeigen.

„Big is beautiful“ gilt nur noch bedingt

Angesichts steigender Komplexität der IT und zunehmender Anforderungen durch Regulierung und Compliance gilt im Banking immer noch die Devise, dass schiere Größe Sinn macht. „Positive Skaleneffekte realisieren“ lautet das gängige Schlagwort. Dem steigenden Kostendruck ließe sich nur mit einer kritischen Masse an Kunden gegensteuern.

Äußere Anzeichen dieser Strategie waren die Fusionen zwischen den beiden Bayerischen Großbanken, die Übernahme der Dresdner erst durch die Allianz, dann durch die Commerzbank und der Kauf der Postbank durch die Deutsche Bank ebenso, wie die zahlreichen Fusionen von regionalen Sparkassen und Genossenschaftsbanken.

Wunder bewirkt hat letztlich keine Fusion. In den wenigsten Fällen wurden die angestrebten Synergieeffekte tatsächlich gehoben. Marktwachstum fand kaum statt. Die durch die Fusionen notwendigen internen Projekte haben dafür auch keinen Raum gelassen. In einigen Fällen scheint die Größe und die damit verbundene Komplexität sogar zur Überforderung der Organisation beigetragen zu haben.

Gehälter sind Tabuthema

Immer häufiger hört man von Branchenvertretern, dass die real existierenden Herausforderungen, allen voran die anhaltend niedrigen Zinsen, Teile der Branche in Existenznot bringen würden. Doch ein Tabuthema scheint es zu geben: Die Gehälter.

Spitzenbanker verdienen nur wenige Jahre nach dem selbstverschuldeten Beinahe-Zusammenbruch des internationalen Finanzsystems wieder exorbitante Summen. Verglichen mit anderen Branchen, gehören Banker ohnehin auf allen Ebenen zu den besser Verdienenden.

Vielleicht ist es an der Zeit, Tabus aufzubrechen? Neue Wettbewerber jedenfalls unterliegen nicht dem Bankentarif.

Digitalisierung begünstigt neue Wettbewerber

Viele Institute sind in den letzten Monaten auf den Zug der Digitalisierung aufgesprungen. Dazu gibt es auch keine sinnvolle Alternative. Geld wird derzeit allerdings noch mit anderen Themen verdient. Und die Investitionen in neue und schick anzuschauende digitale Lösungen am Frontend dürfen nicht den Blick vernebeln, dass die Kernbankensysteme der Institute überwiegend veraltet sind.

Neue Marktteilnehmer, die diese Altlasten nicht bewältigen müssen, haben dagegen freien Blick auf die Kunden und freie Fahrt, um zu ihnen zu gelangen.

Hat man früher in einen VW-Käfer schon mal einen Porschemotor eingebaut, um schneller zu werden, kann heute nahezu jeder neue Mittelklassewagen auf den inzwischen stärker befahrenen Autobahnen mithalten.

Differenzierung wird immer schwieriger

Universalbanken bieten alles an und setzen sich damit der Gefahr der Beliebigkeit aus. Eine immer umfassendere und gleichmachende Regulierung trägt dazu bei, dass Bankdienstleistungen im Alltag weitgehend austauschbar geworden sind.

Hinzu kommt eine immer häufiger zu beobachtende Verkürzung der Halbwertszeiten von Strategien, speziell bei Großbanken. Kundennähe steht zwar bei allen Instituten groß geschrieben im Schaufenster zu lesen, doch die realen Handlungen drücken dies nicht immer erkennbar aus.

Für Kunden ist kaum noch ersichtlich, wofür eine bestimmte Bank tatsächlich steht. Kein Wunder, dass immer mehr glauben, dass in der Beratung nur noch das Bankinteresse und nicht das Kundenwohl im Vordergrund steht.

In der Folge wird es für die Institute immer schwieriger, sich von der Konkurrenz abzuheben. Dagegen waren Nischenstrategien und die Fokussierung auf Spezialgebiete in den letzten Jahren durchaus erfolgreich.

Unternehmen wie Apple oder Facebook gestalten nicht nur die Gegenwart, sondern die Zukunft. Und sie verfügen bereits heute nicht nur über positiv besetzte Marken, sondern auch über entsprechende Börsenkurse und Unternehmenswerte, von denen Bankvorstände nur träumen können.

Sparmaßnahmen verzögern nur die notwenige Konsolidierung

Anstrengungen zum Kostensparen sind für Banken und Sparkassen eine logische Konsequenz im gegenwärtigen Marktumfeld. Gleichsam werden die bestehenden Probleme damit nicht gelöst, sondern nur Symptome kuriert und auch dies nur temporär. Sowohl global als auch national wird es zu Marktbereinigungen durch Konsolidierungen kommen.

Der Ertragskuchen wird nicht größer sondern kleiner. Damit ist es eine zwingende Folge, dass nicht nur die Zahl der Filialen sondern auch die Zahl der Institute kleiner werden muss. Cost Cutting wird zum Ausscheidungsrennen: Sieger werden ertrags- und kapitalstarke Institute sein. Die Schwachen werden – wenn schon nicht untergehen, dann zumindest – in den Starken aufgehen. Die Logik „Schwach + Schwach = Stark“ hat in der Wirtschaftswelt noch nie funktioniert. Und die Zeiten, in denen Konsolidierungen ausschließlich innerhalb bestehender Institutsgruppen stattfinden, werden sich ebenfalls dem Ende entgegen neigen.

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers.Als Experte für Digitalisierung, Innovation und Vertrieb hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland und bietet Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management sowie Beratung/Consulting an.

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