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Die Customer-First-Bank

Einzige Alternative im Zeitalter von „New Normality“

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Die Corona-Krise hat den Handlungsdruck weiter verschärft. Um im hoch technologischen Umfeld mit BigTechs und FinTechs mithalten zu können, müssen sich traditionelle Banken von innen heraus neu erfinden und das gesamte Unternehmen auf Customer first ausrichten.

Die kundenorientierte Service-Bank

Kunden- und Serviceorientierung müssen bei Banken an erster Stelle stehen.

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Deutschlands Banken in der Zange. Neo-und Challenger-Banken wie N26 oder Tinkoff zielen auf junge Konsumenten, Bezahldienste wie Klarna bauen sich ein eigenes Kunden-Ökosystem, CHECK24 startet mit C24 eine eigene Bank und dann gibt es ja noch die großen Tech-Player wie Alibaba und Amazon, die sich über moderne Lösungen und strategische Beteiligungen immer stärker in der Finanzwelt ausbreiten.

Und jetzt auch noch die Corona-Krise. In Zeiten des Lockdowns mussten die Bankhäuser vielfach ihre kostenintensiven Filialen schließen. Nun entscheiden sich viele Institute, sie erst gar nicht wieder zu öffnen. Beispielsweise sollen laut Handelsblatt 13 von 28 Geschäftsstellen der Hamburger Volksbank dauerhaft geschlossen bleiben.

Kunden weichen auf die Online-Kanäle aus: 76 Prozent wollen – so eine Studie der Marktforscher Toluna – auch nach der Coronakrise ihre Bankgeschäfte im Internet erledigen. Doch hier liegen die Neo- und Challenger-Banken in punkto Usability häufig vorn. Die Luft für klassische Banken wird dünner.

Drei Punkte für die Customer-First-Bank

Drei von vier Top-Entscheidern aus den Finanzinstituten bestätigen uns deshalb die Notwendigkeit, das eigene Unternehmen jetzt Richtung „Customer first“ umzubauen. Eine Rückbesinnung auf den Kunden. Aber wie? Aus meiner Sicht gibt es drei wesentliche Punkte, die bei einem solchen Restart zu beachten sind:

  1. Die moderne Kundenreise,
  2. Eine auf den Kunden ausgerichtete Organisation sowie
  3. Schrittweise Innovation mit klaren KPIs.

1. Die moderne Kundenreise

Vor nicht allzu langer Zeit bestand die Customer Journey der Bankkunden im Wesentlichen nur aus einem Ziel: der Filiale vor Ort. Das hat sich in den vergangenen Jahren radikal gewandelt. Nutzer suchen und vergleichen im Internet. Das fängt bei Google an, geht über Portale wie CHECK24 weiter und endet nicht selten bei den Rezensionen einzelner Filialen.

Die Crux: Jede Kundenreise ist anders – sie unterscheidet sich nach Zielgruppe und Finanzprodukt erheblich. Geht es beispielsweise um spezielle Aktionen rund um die Eröffnung eines Girokontos für Jugendliche, kann TikTok durchaus ein relevanter Touchpoint sein, beim Thema Altersversorge für die Generation 40plus sieht das gänzlich anders aus. Banken müssen verstehen, in welchen Lebenswelten sich ihre (potenziellen) Kunden bewegen und an welchen Stellen es sich lohnt, geeignete Services und Lösungen anzubieten – sowohl vor als auch nach dem Abschluss einzelner Produkte. Hierfür brauchen Banken vor allem zwei Dinge: den frühzeitigen Einbezug des Endkunden bei der Lösungsentwicklung sowie die Hilfe von Technologie und Daten.

2. Eine auf den Kunden ausgerichtete Organisation

Jahrzehntelang war der Ausgangspunkt für die verkauften Finanzprodukte stets das eigene Angebot. Das schlägt sich in der Kundenwahrnehmung wieder – nur noch 17 Prozent der Deutschen bewerten laut einer Studie von Kantar ihre eigene Bank als kundenzentriert. Customer first-Banking steht in diesem Zusammenhang für einen ebenso radikalen wie grundsätzlichen Perspektivwechsel. Die Bedürfnisse der Kunden rücken endlich wieder in den Fokus. Für Banken heißt das auch: Sie müssen klassische Organisationsstrukturen nach und nach auflösen und schlagkräftige, interdisziplinäre Teams etablieren, die sich vollständig am Kunden orientieren und untereinander vernetzen. Nur so werden Personalressourcen effizient genutzt und das beste Ergebnis für den Kunden erzielt. Einfach in der Theorie, komplex in der Praxis. Denn die Organisationsstrukturen der deutschen Banken sind über Jahrzehnte gewachsen und viele Mitarbeiter und Führungskräfte sind schlicht nicht daran gewöhnt, diese neue Perspektive einzunehmen. Doch ein solcher Change-Prozess funktioniert: mit konsequenter Mitarbeiterbefähigung durch das Top-Management und über Vorreiter-Teams, die den Erfolg in der neuen Struktur beweisen.

3. Schrittweise Innovation mit klaren KPIs

Um Kunden nachhaltig zu überzeugen, müssen Banken zudem deutlich schneller auf die steigenden Anforderungen reagieren als in den vergangenen Jahren. Idealerweise sollten sie neue Maßstäbe bei Banking-Lösungen setzen, bevor FinTechs und BigTechs es tun. Das erfordert allerdings eine völlig neue Innovationskultur – und genau hier tun sich viele Banken in Deutschland schwer. Für Innovation bleibt nicht viel Geld und Aufmerksamkeit, gerade in Zeiten von Corona und wirtschaftlicher Unsicherheit.

Einfach blind alle Innovationsgedanken zu stoppen, wäre allerdings fatal und der falsche Weg. Wichtig ist es, das Innovationsbudget nicht mit der Gießkanne zu verteilen, sondern gezielt erfolgsversprechende Projekte zu unterstützen. Im Übrigen muss es auch nicht immer gleich die Revolution des Bankings durch ein kostenintensives Blockchain- oder KI-Großprojekt sein. Innovation startet oftmals im Kleinen. Entscheidend ist ein strukturierter Ansatz mit kurzen, iterativen Sprints und klaren KPIs statt langer Planungszyklen mit unzähligen Gremienabstimmungen. Das senkt in der Folge erheblich das Risiko, denn bereits nach wenigen Wochen ist ersichtlich, ob ein größeres Investment lohnt oder nicht.

Kundenfokus als strategische Notwendigkeit

Die zentrale Botschaft für die kommenden Jahre muss lauten: Rückbesinnung auf den Kunden – neben allen Automatisierungs- und Digitalisierungsbemühungen. Denn: (Finanz-)Probleme des Kunden zu lösen, ist die eigentliche Aufgabe von Banken. Dafür müssen sowohl das Mindset aufgefrischt, die Organisation neu strukturiert und die Innovationsgeschwindigkeit hochgefahren werden. Die einzige Alternative im Zeitalter von „New Normality“.

Über den Autor

Manuel Halbing

Manuel Halbing ist Principal bei der Strategieberatung The Nunatak Group und leitet die Banking- und Insurance-Practice. Er ist Experte für Transformationsprojekte, Wachstumsstrategien sowie Innovationsmethoden und eng mit der Startup- sowie FinTech-Branche vernetzt. Er hält Abschlüsse der Universität Liechtenstein und der Universität St. Gallen. Zuvor war er unter anderem mehrere Jahre bei Roland Berger beschäftigt.

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