Die Transformation der TARGOBANK verdeutlicht, wie Kundenzentrierung und Service als strategische Treiber wirken können – von der Kulturarbeit über interdisziplinäre Teams bis hin zu messbarer Begeisterung als Basis nachhaltiger Kundenbindung.
Die zentrale Vision der TARGOBANK.
Partner des Bank Blogs
Die TARGOBANK befindet sich auf einer spannenden Reise: vom traditionellen Kreditspezialisten hin zu einer breit aufgestellten Universalbank mit einem klaren Fokus auf langfristige Kundenbeziehungen. Im Zentrum steht dabei eine zentrale Vision: „Echte finanzielle Partnerschaft für alle. In jeder Lebensphase.“
Dieses Leitbild prägt sämtliche Services – als strategische Wachstumstreiber und Ausdruck echter Kundenzentrierung. Services umfassen sämtliche Leistungen, die die Interaktion mit der TARGOBANK sowie die Nutzung unserer Produkte für unsere Kunden und Kundinnen und Interessenten ermöglichen und sie persönlicher, angenehmer und einfacher gestalten. Im Zentrum dieser Transformation steht die konsequente Kundenzentrierung – strategisch, organisatorisch und kulturell.
Service Experience in Ergänzung zum CX als Antwort auf strategische Herausforderungen
Der Ausgangspunkt im Jahr 2006 war ein klassischer: Mit den Ergebnissen der Kundenzufriedenheitsstudien war die Bank nicht zufrieden. Die Lösung: eine systematisch aufgebaute Marktforschung mit Fokus auf Touchpoint-Analysen, verbunden mit einer engen Verzahnung zum Vertrieb. Heute misst die TARGOBANK ihre Customer Experience in jeder Filiale, jedem Beratungspunkt, der Beratung zu Hause, zahlreichen Service-Hotlines und darüber hinaus an über 85 Berührungspunkten entlang der gesamten Customer Journey – also von der Filiale über das Servicecenter bis zur Smartphone-App.
Doch wir wollten mehr mit der Devise: Zufriedene Kundinnen und Kunden reichen nicht – wir brauchen begeisterte Kundinnen und Kunden. Die Basis dafür ist ein integriertes CX-Management, das qualitative und quantitative Methoden kombiniert, von klassischen Kundenzufriedenheitsstudien über UX-Tests bis hin zu impliziten Messungen.
Ein klarer Erfolgsfaktor: die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg. Denn Customer Experience ist kein Projekt. Es ist ein Perspektivwechsel. Und dieser beginnt in der Organisation.
Transformation durch Kulturarbeit
Zufriedenheit ist kein Wettbewerbsvorteil mehr. Begeisterung schon. Deshalb ging die TARGOBANK früh den nächsten Schritt: eine objektive Standortbestimmung zur Kundenzentrierung mittels des wissenschaftlich fundierten Customer Centricity Score der Hochschule Luzern und ihrem Spinoff Customer Metrics. Die Befragung deckte nicht nur Führung und Zusammenarbeit ab, sondern integrierte auch eine Fremdeinschätzung zur internen Servicequalität. So wurde sichtbar, wo Eigen- und Fremdbild abweichen – und wo gezielte Veränderungsinitiativen notwendig sind. In regelmäßigen Abständen gemessen zeigt die Reifegradbefragung die Entwicklung und Handlungsfelder der Organisation auf.
Dabei wurde auch deutlich: Kundenzentrierung ist untrennbar mit Mitarbeiterzentrierung verbunden. Die enge Kooperation mit HR – traditionell für Kulturthemen zuständig – war deshalb kein Zufall, sondern logische Konsequenz. Wenn die Emotionen im Team hochkochen, leidet zwangsläufig auch die Kundenerfahrung. Unser gemeinsames Ziel: eine positive, bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
Vom Silo zur gemeinsamen Mission
Ein entscheidender Erfolgsfaktor der Transformation sind dabei interdisziplinäre Teams. Menschen mit unterschiedlichen Expertisen, die gemeinsam an einem Tisch sitzen – statt in getrennten Silos zu agieren.
Die Devise: „Jeder hat ein Stück der Lösung.“ Wir setzen dabei auf systematische Messung, Empathie für Mitarbeitende sowie Kundinnen und Kunden und einen scharfen Blick für Prozessbrüche.
Service ist kein Kostenpunkt. Sondern ein Kapital.
Wer Kultur verändern will, braucht mehr als Tools. Es braucht Haltung und Menschen, die diese leben. Die TARGOBANK hat beides. Im April 2025 hat die TARGOBANK die Rolle des Customer Service Experience Officer geschaffen. „Service ist nicht nur Support, sondern strategischer Wachstumstreiber. Denn Service ist mehr als ein freundlicher Telefonkontakt. Es ist ein Versprechen, das sich in vielen Details zeigt: Von Ratenpausen über Dispo-Freigrenzen bis zur App-Nutzerführung. Kein direkter Umsatz – aber ein maximaler Loyalitätstreiber. Eine interne Treiberanalyse zeigt: Über 70 Prozent der Kundenbindung entstehen genau hier. Und noch mehr, wenn es um das Verhindern von Abwanderung geht.
Aktuell arbeiten wir und die interdisziplinären Teams an der Priorisierung und Umsetzung von über 200 identifizierten Service-Chancen, die aus der Kundenperspektive nach messbaren Kriterien wie Kontaktanlässen, Kundenfeedback oder Treiberanalysen priorisiert werden. Ziel ist es, Service nicht nur als Kostenfaktor zu betrachten, sondern noch stärker als Investition in Kundenbegeisterung – und damit als zentralen Bestandteil des Geschäftserfolgs und der Transformation zur Universalbank.
Erfolgsfaktoren: Purpose & Beteiligung
Was mich dabei antreibt? Ich brauche Sinn in meiner Arbeit. Und die Möglichkeit, mitzugestalten. Ihre Empfehlung an andere: Den Purpose der eigenen Rolle mit der Unternehmensvision abgleichen – und dann mutig gestalten, mit einem klaren Ziel vor Augen.
Die Reise der TARGOBANK zeigt eindrucksvoll, wie aus punktuellen Maßnahmen ein strategisches Framework werden kann – und wie sich aus einer Bank ein kundenzentriertes Unternehmen mit Haltung formt. Kundenzentrierung ist keine Abteilung, sie ist ein kultureller Mindshift. Und Service ist dabei mehr als eine Funktion – er ist der Schlüssel zur Loyalität von morgen. Ziel ist es, Service neu zu denken – als Begeisterungsdimension für Kundinnen und Kunden und als klaren Wettbewerbsvorteil im Markt.
Partner des Bank Blog: Targobank
Mehr über das Partnerkonzept des Bank Blogs erfahren Sie hier.
