Emerging Risks verändern die Risikolandschaft radikal. Warum Banken heute vernetzter denken, schneller handeln und Risikokultur als strategischen Hebel begreifen müssen.
Emerging Risks erfordern neue Denkweisen im Risikomanagement von Banken.
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Krisen, Klimawandel, künstliche Intelligenz oder disruptive Technologien: Die Welt verändert sich so dynamisch wie nie zuvor. Dies hat direkte Folgen für die Risikosteuerung in Finanzinstituten. Vernetzte Risiken wirken nicht isoliert, sondern beeinflussen sich gegenseitig – etwa, wenn geopolitische Konflikte Lieferketten unterbrechen, daraus finanzielle Risiken entstehen und diese wiederum aufs operative Geschäft durchschlagen.
Traditionelle Risikomodelle greifen zu kurz
Traditionelle Risikomodelle greifen bei neuartigen, dynamisch wachsenden oder in ihrer Wirkung noch nicht vollständig abschätzbaren Risiken – sogenannten Emerging Risks – oft zu kurz. Stattdessen braucht es vorausblickende Methoden mit dem Fokus auf die Vernetzung von Risiken, deren Ursachen und Auswirkungen.
Ein aktuelles Whitepaper von KPMG zeigt, wie Unternehmen mit agilen Strukturen, neuer Risikokultur und vorausschauender Analyse Emerging Risks erkennen und wirksam steuern können. Es liefert Impulse, wie Finanzinstitute ihre Risikostrategien anpassen können – regulatorisch, organisatorisch und kulturell.
Ein modernes Risikomanagement ist schnell, zukunftsorientiert und vernetzt
Ein relevantes Risikomanagement ist schnell, zukunftsorientiert und denkt vernetzt. Identifikation und Analyse, die Auswirkungen schnell und mit dem Fokus auf mögliche Gegenmaßnahmen verstehen – über die Silos hinaus. Eine lebendige Risikokultur, die durch Dynamik und Agilität im gesamten Risikokreislauf schnelle Handlungsfähigkeit ermöglicht, ist hierfür eine Grundvoraussetzung.
Banken brauchen deshalb agile Strukturen, die in der Lage sind, komplexe Zusammenhänge rasch zu erkennen und wirksame Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Finanzinstitute brauchen ein Emerging-Risk-Management
Banken benötigen heute einen Emerging Risk Manager, der durch sein Mindset agile Entscheidungsfindung unterstützt. Dieser analysiert aufkommende Risiken frühzeitig, koordiniert Szenarioanalysen und leitet fundierte Handlungsempfehlungen für die Geschäftsleitung ab. Dabei verbindet er Fachwissen mit Überblick über das gesamte Geschäfts- und Betriebsmodell und agiert als Bindeglied zwischen Risikocontrolling, Fachbereichen und Management.
Wichtige Aufgaben umfassen:
- laufende Beobachtung interner und externer Signale,
- qualitative Relevanzanalysen mit Fokus auf Ursache-Wirkung-Beziehungen,
- Initiierung bereichsübergreifender Szenariobewertungen sowie
- die Integration von Erkenntnissen in Planung, Simulation und Stresstests.
Der Emerging Risk Manager ist nicht nur Analytiker, sondern Schnittstelle zwischen Geschäft, Kontrolle und Strategie. Die Einbindung in die Governance-Strukturen ist zentral – genauso wie ein agiler Risikokreislauf, der sich schnell an neue Szenarien anpasst.
Emerging Risk Management ist eine Frage der Unternehmenskultur
(Emerging) Risk Management ist eine Frage der Kultur. Offenheit, Kreativität und kritisches Denken machen den Unterschied. Klassische Risikokategorien wie „Black Swans“ (unvorhersehbar), „Gray Rhinos“ (wahrscheinlich, aber ignoriert) und „Elephants in the Room“ (offensichtlich, aber tabuisiert) verdeutlichen: Nicht nur Prozesse, sondern das Mindset innerhalb der Organisation entscheidet über die Wirksamkeit des Risikomanagements.
Eine zukunftsfähige Risikokultur basiert auf:
- agilen Arbeitsmethoden, die flexible Reaktionen ermöglichen,
- schnellen Informationsflüssen und verkürzten Entscheidungswegen,
- einer offenen Diskussionskultur, die konträre Perspektiven zulässt,
- und Führung durch Vorbild, etwa durch Leadership Talks und psychologische Sicherheit.
Ziel ist ein ganzheitlicher Kulturwandel: Risikoidentifikation wird zur gemeinschaftlichen Daueraufgabe – nicht nur für das Controlling, sondern für alle Verteidigungslinien.
Aufsichtsrat wird Impulsgeber und Mitgestalter
Emerging Risks verlangen auch vom Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat ein Umdenken. Sie brauchen einen aktiven Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat – der als Impulsgeber näher an die operative Risikosteuerung rückt.
Die Studienautoren sehen ihn nicht mehr nur in einer kontrollierenden, sondern zunehmend in einer gestaltenden Rolle:
- Berichtspflichten sollten dynamischer, häufiger und Szenario-orientierter gestaltet werden.
- Der Risikodialog wird vom rückblickenden Bericht zur vorausschauenden Diskussion.
- Aufsichtsgremien müssen strategisch mitdenken und gezielt Nachfragen zu Risiken, Resilienz und Frühindikatoren stellen.
- Nicht-finanzielle Risiken – z. B. aus Technologie, Nachhaltigkeit oder Reputation – sollten stärker in den Fokus rücken.
Der „Tone from the Top“ prägt die Risikokultur entscheidend. Der Entwurf des ECB-„Guide on Governance and Risk Culture“ fordert explizit einen proaktiven Aufsichtsrat, der Risiken erkennt, adressiert und kulturelle Weichen stellt – im Dialog mit dem Vorstand, aber auch durch eigene Impulse.
Fazit: Risikomanagement als strategische Führungsaufgabe
In einem Umfeld wachsender Komplexität und Unsicherheit entscheidet die Fähigkeit zur frühzeitigen, vernetzten und kulturell verankerten Risikosteuerung über die Resilienz von Banken. Emerging Risks lassen sich nicht mit klassischen Tools beherrschen. Sie erfordern neue Antworten. Diese setzen einen Paradigmenwechsel im Risikomanagement voraus: weg von retrospektiver Kontrolle hin zu proaktivem, vernetztem und kulturell verankertem Management.
Weitere Voraussetzungen sind Menschen mit Weitblick, institutionelle Strukturen für schnellen Austausch und eine Unternehmenskultur, die Risiken nicht nur minimieren, sondern auch aktiv adressieren und – wo möglich – in Chancen verwandeln kann.
Ein modernes Risikomanagement bedarf agiler Prozesse, vorausschauender Analysen und eines klaren Rollenverständnisses im Unternehmen. Die Steuerung der Zukunft braucht weniger Kontrolle von gestern – und mehr vorausschauende Intelligenz. Der Weg dahin ist anspruchsvoll, aber machbar – wenn Institute bereit sind, Verantwortung zu teilen, Perspektiven zu wechseln und auch unbequeme Wahrheiten offen zu benennen.
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