Ursprünglich ein Konzept für Softwareprogrammierung, gilt Agilität in vielen Unternehmen inzwischen als Denkweise für moderne, schlanke Führung, die es ermöglicht, innovativ auf aktuelle Herausforderungen zu reagieren. Doch es hakt.
Im Jahr 2001 verfasste eine Gruppe von 17 Softwareingenieuren in einem Skigebiet in Utah das berühmte Agile Manifest. Sie waren frustriert von den Einschränkungen der traditionellen „Wasserfall“-Softwareentwicklung und wollten einen flexibleren, iterativen Ansatz. Der Begriff „agil“ entwickelte sich zu einer Sammlung von Methoden, die nicht nur die Softwareentwicklung veränderten, sondern sich auf Teams aller Art auszuwirken begannen.
Agilität als Allheilmittel
Das Wort „agil‘ ist so weit untergraben worden, dass es völlig bedeutungslos ist. – Dave Thomas, Mitverfasser des Agile Manifesto
Als Agilität zum Mainstream wurde und sich weit über den Softwarebereich hinaus verbreitete, wurde es weniger als Methode und mehr als Denkweise beschrieben. Es wurde als Allheilmittel gegen Ineffizienz, Unproduktivität und schlechte Zusammenarbeit angesehen.
Agilität galt als brillante Lösung gegen starre Bürokratien und unflexible Führung und ermöglichte es Teams, schnell und effektiv zusammenzuarbeiten. Agile Teams gibt es heute für fast alle Arten von Unternehmensprojekten, und sie nehmen ganz unterschiedliche Formen an.
Sechs Gründe, warum Agilität scheitert
Inzwischen meinen nicht weniger, dass die Übertragung des Konzepts der Agilität auf Führung und Management gescheitert sei. André Baken nannte auf LinkedIn sechs Gründe, warum dafür:
1. Agilität ist zu einer Checkliste geworden
Was als Denkweise begann, wird in vielen Fällen zu einem starren Prozess. Standups, Sprints und Backlogs werden zu bedeutungslosen Ritualen, bei denen sich die Teams darauf konzentrierten, die Abläufe einzuhalten, anstatt die Kernwerte von Agilität zu verinnerlichen.
2. Es fehlt eine agile Kultur
Viele Unternehmen skalierten agile Frameworks wie Scrum, Kanban oder SAFe, ohne sich um kulturelle Fragen zu kümmern, und schaffen so mehr Bürokratie statt der Flexibilität, die Agilität eigentlich fördern sollte.
3. Geschwindigkeit statt Wert
Teams beeilen sich, schnell „etwas“ zu liefern, aber oft ist es nicht das, was wichtig ist. Aktivität ersetzte Wirkung, und Agilität wird zu einer reinen Fleißarbeit.
4. Widerstand der Führung
Agiles Arbeiten erfordert Vertrauen und Autonomie, aber viele Manager sind nicht bereit, die Kontrolle abzugeben. Ohne ihre Zustimmung haben die Teams jedoch Schwierigkeiten, es zum Laufen zu bringen.
5. Zu viel Beratung
Unternehmensberater sehen das Geschäft und machen aus Agilität ein Produkt, indem sie es als Wundermittel und als eine Art fehlgeschlagenes Change Management verkaufen, was es nicht ist.
6. Ignorieren des menschlichen Faktors
Agilität drängt Teams dazu, mit halsbrecherischer Geschwindigkeit zu liefern, ohne sich um Wohlbefinden oder Vertrauen zu kümmern.
Agilität lebt
Die Lehre daraus? Agilität scheitert nicht an sich selbst – es wird durch schlechte Führung, Fehlinterpretationen und die Besessenheit, Prozesse über Menschen zu stellen, sabotiert. Nicht Agilität scheitert, sondern die Führung.
Echter Wandel beginnt mit etwas Einfacherem als Agilität oder irgendeinem Rahmenwerk: Authentische Führung stellt den Mitarbeitern die eine Frage, die wirklich wichtig ist: „Wie geht es Ihnen?“
Es ist an der Zeit, Wunderwerkzeuge hinter sich zu lassen und sich auf die Denkweisen und Kulturen zu konzentrieren, die eine dauerhafte Transformation wirklich gewährleisten und unterstützen.
