Erfolgreiche Personalarbeit braucht betriebswirtschaftliche Relevanz

Perspektiven für Personalabteilungen im Jahr 2025

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Personalverantwortliche beklagen oft, zu wenig Einfluss auf die Unternehmenspolitik zu haben. Ihnen fehlt die Augenhöhe zum Top-Management. Was ist zu tun, um wirklich Relevanz für die wirtschaftliche Entscheidungsfindung zu erlangen?

Perspektiven für Personalabteilungen in Banken im Jahr 2025.

Perspektiven für Personalabteilungen im Jahr 2025

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Das Jahr 2025 wird für viele Banken deutlich herausfordernder als die letzten Jahre. Auch der Anspruch an Personalarbeit wird sich wieder einmal stark verändern. Denn viele Unternehmen passen ihre Geschäftsmodelle an. Personalarbeit dürfte deutlich zahlenbasierter werden. Finanzielle Spielräume werden geringer. Und Personalabbau wird wieder ein großes Thema. Wie gut sind die HR-Verantwortlichen auf die raueren Zeiten 2025 vorbereitet?

Das Aufgabenprofil von Personalabteilungen ändert sich rasant

In den letzten Jahren wurde Personalarbeit, neben Regulatorik, stark von „weichen“ und kulturellen Themen beherrscht. Mobiles Arbeiten musste organisiert werden, die Wünsche nachfolgender Generationen nach selbstbestimmtem Arbeiten führten zu viel mehr Teilzeit. Diversity und New Work wurden beherrschende Themen (und manchmal zum Selbstzweck), Persönlichkeitsentwicklung und Change-Management bestimmten die Weiterbildungsplanung oft stärker als betriebswirtschaftliche Aspekte.

All diese Themen sind weiterhin wichtig. Doch bei vielen Unternehmen bleibt die kulturelle Weiterentwicklung leider oft auf der Strecke, wenn Arbeitsrecht und Kostenreduzierungen die Budgetplanung beherrschen.

Personalkosten müssen aktiv gesteuert werden

Aktives Personalkostenmanagement ist wieder eine Kernaufgabe von Personalverantwortlichen. Dazu gehören Steuerung nach KPIs, saubere Forecast-Systeme und intelligente Planungsannahmen für verschiedene Szenarien. Für viele Personalerinnen und Personaler ist dies leider keine Lieblingsdisziplin, oft wird das vor allem in kleineren Banken gerne den Finanzabteilungen überlassen. Das kann man so machen, bei betriebswirtschaftlich wichtigen Themen wird die Personalabteilung dann aber mangels Kompetenzvermutung nicht gehört werden. Sie würde zum reinen Umsetzer.

Personalkosten im Griff zu behalten trotz teurer Wünsche von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Betriebsräten bleibt eine Kernkompetenz. Immerhin sprechen wir vom größten Kostenblock bei Banken ‒ noch vor den IT-Kosten. Die hohen Tarifabschlüsse verringern den finanziellen Spielraum zusätzlich. Gefragt ist eine aktive Vergütungspolitik, die sich viel stärker an Leistungs- und Erfolgskriterien orientiert. Dabei hilft das auf Alter und Betriebszugehörigkeit ausgerichtete Tarifrecht wenig. Gleichzeitig werden in vielen Positionen Spezialisten fehlen. Schon jetzt zeigt sich der viel zitierte Fachkräftemangel.

Mittelfristige Personalplanung und kluge Nachfolgeplanung werden unterschätzt

Der Blick auf die demografischen Daten sagt eigentlich alles. Die Generation der Babyboomer mit ihren geburtenstarken Jahrgängen verabschiedet sich in den Ruhestand, die viel kleinere Generation Z könnte die Abgänge nicht auffangen, selbst wenn sie es wollte. Denn der Blick auf Arbeit hat sich verändert, viele Nachwuchskräfte wollen weniger Arbeiten und haben eine viel geringere Frustrationstoleranz. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit sinkt. Das muss in der mittelfristigen Personalplanung bedacht werden. Kluge Personalverantwortliche nutzen nicht nur digital verbesserte Recruiting-Möglichkeiten. Sie investieren gezielter und mit geplanten Entwicklungspfaden in vorhandene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um freiwerdende Positionen möglichst intern besetzen zu können. Dabei bleibt bankfachliches Wissen entscheidend. Denn nicht alle Stellen können und müssen nachbesetzt werden. Personalabteilungen können in der internen Diskussion bei Fragen der Produktivität und der Digitalisierung mitreden.

Im internen Wettbewerb um kluge Köpfe werden leider – zum Glück nicht überall – immer noch allzu oft ambitionierte Frauen übersehen – allen Frauenförderprogrammen zum Trotz. Sie wollen häufiger in Teilzeit und hoch flexibel arbeiten, was durch entsprechende Arbeitszeitprogramme durchaus darstellbar ist. Personal muss weiterhin für grundsätzlich flexiblere Arbeitsmöglichkeiten werben. Auch den Betriebsräten gegenüber. Im Interesse der Banken und des Personals.

Bei den klügeren Personalverantwortlichen hat sich inzwischen herumgesprochen, dass sich auch Investitionen in die Generation 50+ durchaus noch lohnen. Denn diese Mitarbeiter stehen noch 10 bis 15 Jahre zur Verfügung und bringen Erfahrung und oft höhere Loyalität zum Unternehmen mit. Ob die Generation Z noch solch lange Betriebszugehörigkeiten wünscht, steht allerdings in den Sternen.

Relevant ist HR nur auf Augenhöhe

„Mein CEO will, …“, so beginnen viele Gespräche von Personalern. Der zweite Satz fehlt manchmal: „Mein Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg ist, …“ Bei der Definition strategischer Schwerpunkte, die sich direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten, bei Planungsgesprächen und der Diskussion von Geschäftsmodellen sind die Personalverantwortlichen häufig nicht dabei. Das sollte sich ändern. Denn die richtige Personalauswahl und -entwicklung, die mehrjährige Ressourcensteuerung, aktives Management der Personalkosten und eine starke, glaubwürdige Arbeitgebermarke sind für den Unternehmenserfolg maßgeblich. Personalverantwortliche müssen dies leisten. Sonst warten bereits Beratungsgesellschaften, die diese Aufgabe gerne übernehmen.


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    Über den Autor

    Marcus Recher

    Marcus Recher ist Generalbevollmächtigter der Fürstlich Castell‘schen Bank in Würzburg. Zuvor war er Personalchef bzw. Kommunikationschef der LBBW und hatte verschiedene Führungsfunktionen bei der früheren Bankgesellschaft Berlin AG/Landesbank Berlin AG inne.

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