Vieles von dem, was sich heute strategische Planung nennt, ist weder strategisch noch planvoll. Tatsächlich fühlen sich viele Vorstände unsicher, wenn es darum geht eine erfolgreiche, gewinnbringende Strategie zu entwickeln und umzusetzen.
In vielen Unternehmen ist Strategische Planung der Ersatz des Zufalls über den Irrtum.
© Tom Fishburne
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(Strategische) Planung galt stets als einer der Eckpfeiler des modernen Managements, scheint aber inzwischen aus der Mode gekommen zu sein. Angesichts des unaufhaltsamen technologischen Wandels, der disruptiven Kräfte in einer Branche nach der anderen, des globalen Wettbewerbs und zahlreicher multipler Krisen erscheint Planung wie sinnloses Wunschdenken. Sie wirkt oft starr, bürokratisch und schlecht geeignet für eine unbeständige, unvorhersehbare Welt. Organisationen brauchen jedoch nach wie vor eine Form der Planung.
Wurzeln der strategischen Planung
Die Wurzeln der strategischen Planung liegen in militärischen Konzepten, etwa bei Carl von Clausewitz oder Sunzi, deren Prinzipien auf Wirtschaft und Unternehmensführung übertragen wurden. Einige der wichtigsten Vordenker für wirtschaftswissenschaftliche Überlegungen und Managementtheorien des 20. Jahrhunderts sind:
- Alfred D. Chandler (1962) – In seinem Werk Strategy and Structure zeigte er, dass eine langfristige Unternehmensstrategie die Organisationsstruktur beeinflusst („Structure follows strategy“).
- Igor Ansoff (1965) – Gilt als „Vater der strategischen Unternehmensplanung“. Sein Buch Corporate Strategy führte zentrale Konzepte wie das Produkt-Markt-Wachstumsmodell (Ansoff-Matrix) ein.
- Michael E. Porter (1980er) – Entwickelte die drei generischen Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung) sowie das Fünf-Kräfte-Modell, das Unternehmen hilft, ihre Marktposition zu analysieren.
- Henry Mintzberg (1990er) – Kritiker der rein formalen strategischen Planung. Er unterschied zwischen geplanter und emergenter Strategie (Strategien, die sich dynamisch entwickeln).
Traditionelle strategische Planung
Traditionell ist strategische Planung ein hierarchischer, von oben nach unten verlaufender Prozess, bei dem jemand in der Organisation die Strategie ausarbeitet, ein anderer sie beschließt und letztlich wieder andere in der Organisation sie umsetzen sollen. Oft überreicht der Vorstand sie den Führungskräften und Mitarbeitern am Ende des Prozesses als eine Art dystopisches Weihnachtsgeschenk.
In vielen Unternehmen ist diese traditionelle strategische Planung weder „strategisch“ noch ein „Plan“. Sie ähnelt in der Regel eher einem Friedensvertrag als klaren Marschbefehlen für eine Organisation.
Außerdem ist die strategische Planung in der Regel in dem Moment veraltet, in dem sie geschrieben wird. Besonders auffällig ist dies in den Jahren seit der Corona-Pandemie, in denen es angesichts zunehmender Krisen und damit verbundener Unsicherheit immer schwieriger zu werden scheint, langfristig zu denken und zu handeln.
7 Herausforderungen der strategischen Planung
Viele Führungskräfte klagen beim Gedanken an strategische Planung denn auch über:
1. Mangel an Klarheit
Vielen Führungskräften fällt es schwer, eine klare und prägnante Strategie zu entwickeln, die den Mitarbeitern und Interessengruppen leicht zu vermitteln ist.
2. Schwierige Prioritätensetzung
Ohne eine klare Strategie fällt es ihnen oft schwer, Prioritäten zu setzen, welche strategischen Initiativen verfolgt werden sollen.
3. Herausforderungen bei der Umsetzung
Selbst wenn eine Strategie klar definiert ist, haben viele Führungskräfte aufgrund begrenzter Ressourcen, mangelnder Fachkenntnisse oder anderer interner Zwänge Schwierigkeiten, sie effektiv umzusetzen.
4. Anpassung an den Wandel
Das Geschäftsumfeld ändert sich ständig, und es ist eine Herausforderung, die Strategie schnell genug anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
5. Schwierige Erfolgsmessung
Führungskräfte haben Schwierigkeiten, den Erfolg ihrer strategischen Initiativen zu messen, was es schwierig machen kann, festzustellen, ob sie auf dem richtigen Weg sind, ihre Ziele zu erreichen.
6. Balance zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen
Viele finden es schwierig, das Erreichen kurzfristiger Ziele mit Investitionen in langfristiges Wachstum in Einklang zu bringen.
7. Mangelnde Akzeptanz
Es kann schwierig sein, Mitarbeiter und Interessengruppen für die Strategie zu gewinnen, vor allem, wenn sie die Gründe für die Strategie nicht verstehen oder das Gefühl haben, dass sie am Erfolg beteiligt sind.
Agilität und strategische Planung
Strategische Planungsansätze der alten Schule scheinen für das heutige Umfeld nicht mehr geeignet zu sein. Dennoch können Unternehmen nicht auf eine Strategie verzichten. Benötigt wird ein schneller und pragmatischer, aber dennoch solider und strenger Ansatz für die Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher Strategien.
Agile Planung gilt als ein Prozess, der sich mit den agilen Teams von heute koordinieren und abstimmen lässt. Agile Planung weist eine Reihe von Merkmalen auf:
- Rahmen und Werkzeuge, die sich auf eine Zukunft einstellen, die anders sein wird;
- Die Fähigkeit, mit häufigeren und dynamischeren Veränderungen umzugehen;
- Die Notwendigkeit, qualitativ hochwertige Zeit für ein echtes strategisches Gespräch zu investieren, statt nur ein Zahlenspiel zu sein;
- Ressourcen und Mittel stehen flexibel für neue Möglichkeiten zur Verfügung.
Agile Planung kann auch dabei helfen, die Spannung zwischen der traditionellen Planung, die sich auf harte Zahlen konzentriert, und dem Bedarf an „weichen Daten“ oder menschlichem Urteilsvermögen aufzulösen.
7 Grundprinzipien einer agilen strategische Planung
Die agile strategische Planung kombiniert klassische Strategieprinzipien mit den flexiblen Methoden der Agilität. Sie ermöglicht Unternehmen, sich schnell an Veränderungen anzupassen und kontinuierlich zu optimieren. Die wichtigsten Grundprinzipien sind:
1. Kundenorientierung
Agile Strategien basieren auf kundenbezogenen Erkenntnissen statt auf rein internen Analysen. Dazu wird kontinuierliches Feedback von Kunden und Marktakteuren in die Planung integriert.
2. Iterative Planung und Flexibilität
Es gibt keine starren Fünfjahrespläne, sondern dynamische Roadmaps, die sich weiterentwickeln. Strategien werden in kurzen Zyklen (z. B. Quartalsweise statt jährlich) überprüft und angepasst.
3. Experimentieren und Lernfähigkeit
Hypothesenbasierte Ansätze: Strategien werden in kleinen Schritten getestet, bevor sie großflächig umgesetzt werden. Fehler gelten als Lernchancen, um schnell Anpassungen vorzunehmen.
4. Dezentrale Entscheidungsfindung
Strategieentwicklung ist nicht nur Aufgabe des Top-Managements, sondern wird teamübergreifend gestaltet. Dies bedarf des Empowerment von Teams, um schnelle Entscheidungen auf operativer Ebene zu ermöglichen.
5. Datengetriebene Anpassung
Strategische Entscheidungen werden auf Echtzeit-Daten statt auf historischen Trends basiert. KPIs und OKRs werden regelmäßig überprüft und optimiert.
6. Fokus auf Wertschöpfung
Strategieprozesse konzentrieren sich auf schnellen Mehrwert für Kunden und Unternehmen. Bürokratie und übermäßige Dokumentation wird vermieden.
7. Kollaboration und Transparenz
Strategieprozesse sind offen und werden regelmäßig kommuniziert. Es erfolgt eine enge Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, Partnern und Stakeholdern.
Vorteile einer agilen strategischen Planung
Agile strategische Planung ermöglicht eine flexible und iterative Vorgehensweise, sodass Teams schnell auf Veränderungen reagieren können. Durch regelmäßige Feedbackschleifen und kurze Planungszyklen wird sichergestellt, dass Kundenanforderungen und Marktbedingungen kontinuierlich berücksichtigt werden. Die enge Zusammenarbeit innerhalb des Teams fördert Transparenz, Eigenverantwortung und eine effiziente Priorisierung von Aufgaben.
Dadurch werden Risiken minimiert und die Produktqualität sowie die Zufriedenheit der Stakeholder erhöht. Diese Prinzipien ermöglichen Unternehmen, anpassungsfähiger, innovationsfreundlicher und wettbewerbsfähiger zu bleiben.
