Kennen Sie die drei größten Aufgaben für Banken und Sparkassen im Firmenkundengeschäft der Zukunft? Warum „verlässlich“ allein nicht mehr reicht. Und was 2035 von den Instituten wirklich erwartet wird.
Ein Blick in die Zukunft des Firmenkundengeschäftes der Banken.
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Deutschland im Jahr 2025: Die wirtschaftliche Lage bleibt angespannt – und zwar nicht vorübergehend, sondern strukturell. Das reale Bruttoinlandsprodukt stagniert seit Jahren, ein nachhaltiger Aufschwung ist nicht in Sicht. Die Investitionsquote der Unternehmen bleibt konstant und eher niedrig. Der Unternehmensstandort Deutschland wird angezählt und internationale Handels- und Exportbeziehungen sind immer wieder durch kurzfristige politische Schachzüge von nie da gewesener Unsicherheit geprägt. Trotz politischer Initiativen zur Stärkung des Standorts verharren die Bruttoanlageinvestitionen auf einem Niveau, das kaum Spielraum für Dynamik lässt. Der ifo-Geschäftsklimaindex signalisiert anhaltende Skepsis, während sich die Zahl der Insolvenzen deutlich über dem Vorkrisentrend einpendelt. Unternehmensgründungen erreichen historische Tiefstände und haben sich bisher nicht auf das „Vor-Pandemie-Niveau“ eingependelt.
Auch im Firmenkundengeschäft der Banken zeigt sich ein herausforderndes Umfeld: Margen geraten unter Druck, die Risikovorsorge steigt, Kreditneugeschäft und Einlagenvolumen stagnieren. Gleichzeitig steigen die regulatorischen Anforderungen – insbesondere durch CRR III und ESG-Vorgaben – und fordern die Institute zusätzlich in der internen Steuerung.
Doch der größere Wandel kommt von außen: Die Rolle der Bank verändert sich grundlegend. Kundenbedürfnisse wandeln sich, neue Wettbewerber treten auf den Plan, Technologie beschleunigt Abläufe und auch Erwartungen. Die zentrale Frage lautet nicht mehr, wie Banken Prozesse effizienter gestalten können – sondern ob sie auch 2035 noch ein relevanter Teil der Wertschöpfung ihrer Kunden sind.
Was den Mittelstand heute und morgen bewegt
Unternehmerinnen und Unternehmer stehen heute unter immensem Druck. Die zehn größten wahrgenommenen Risiken reichen von Preisentwicklung und Personalmangel über Konjunktur und Cybersecurity bis hin zu Bürokratie und geopolitischer Unsicherheit. Finanzierungskosten sind zwar präsent, aber längst nicht das dominante Thema. Finanzdienstleistungen sind damit selten der „Schmerzpunkt“ – können an vielen Stellen aber die Lösung für den eigentlichen Schmerzpunkt, wenn beispielsweise etwas (zwischen-)finanziert werden muss.
Die Top Risiken für Unternehmer und Unternehmerinnen in der DACH-Region sind (weiterhin) Preise, Personal und Konjunktur.
Was Firmenkunden erwarten, ist kein Produktvertrieb, sondern relevantes Sparring: 60 Prozent wünschen sich fundiertes Branchenwissen, 65 Prozent legen Wert auf geschäftsmodellspezifisches Know-how. Das gilt für Inhalte von Beratung und dem fachlichen Austausch mit dem Berater ebenso wie für Prozesse und Lösungen, wie zum Beispiel notwendige Flexibilität in Produktparametern bei saisonalen Schwankungen. „State of the Art“ wird dabei zunehmend digital definiert – mit klarer Erwartung an Geschwindigkeit, Einfachheit und Transparenz. Gleichzeitig bleibt der Wunsch nach persönlicher Interaktion bestehen – ob physisch oder digital vermittelt. Banken müssen also beides liefern: technologisch anschlussfähige Prozesse und persönliche Relevanz.
Firmenkunden erwarten spezialisierte Beratung und passende Lösungen – damit wird Branchenexpertise entscheidender Differenzierungsfaktor,
Blick nach vorn: Was 2035 im Firmenkundengeschäft prägt
Die Welt im Jahr 2035 wird nicht einfacher – sie wird schneller, volatiler und komplexer. Geopolitische Spannungen, technologische Disruptionen, soziale Veränderungen und wachsende regulatorische Anforderungen prägen ein Umfeld, in dem Planbarkeit zur Ausnahme wird. Für Banken wie für Unternehmen gilt: Anpassungsfähigkeit ist die zentrale Währung der Zukunft. Technologiezyklen verkürzen sich, Innovationstempo steigt, Kundenbedürfnisse verändern sich kontinuierlich. Künstliche Intelligenz, Automatisierung und digitale Schnittstellen sind keine Differenzierungsmerkmale mehr, sondern notwendige Grundausstattung. Gleichzeitig bleibt der Bedarf an echter Beratung, Verlässlichkeit und partnerschaftlicher Nähe bestehen – hybrid, kontextbezogen und jederzeit zugänglich. Der zentrale Erfolgsfaktor wird sein, ob Banken sich in die Realität ihrer Kunden integrieren – und dabei schnell, relevant und vertrauenswürdig agieren.
Drei strategische Aufträge im Firmenkundengeschäft
Wer sich heute neu ausrichtet, kann 2035 nicht nur mithalten – sondern muss mitgestalten. Für Banken und Sparkassen ergeben sich daraus drei Aufträge:
Auftrag 1: Vom ersetzbaren Anbieter zum relevanten Sparringspartner
Im Firmenkundengeschäft der Zukunft reicht es nicht, „gut erreichbar“ oder „verlässlich“ zu sein. Unternehmen stehen unter massivem Entscheidungsdruck – sie brauchen Partner, die Orientierung geben, Impulse liefern und mitdenken. Banken, die 2035 noch relevant sein wollen, müssen vom Anbieter zum echten Sparringspartner werden – mit Tiefe in Beratung, Know-how und Dialog. Dazu gehört: ein tiefes Verständnis für Branchen, Geschäftsmodelle und Transformationsherausforderungen. KI kann dabei die Bank und jeden einzelnen Berater unterstützen – zum Beispiel in der Gesprächsvorbereitung oder bei der Identifikation von Beratungsbedarf. Aber entscheidend ist die qualitative und beratende Komponente: ein Sparringspartner, der zuhört, einordnet, navigiert. Nur so entsteht Bindung – und echte Differenzierung im Markt. Wer diese Rolle einnimmt, wird nicht ersetzt. Wer nur Produkte liefert, wird vergleichbar – und damit verzichtbar.
Auftrag 2: Infrastruktur bauen, die beim Kunden beginnt – nicht bei der Bank
Firmenkunden wollen keine Bankprozesse erleben. Sie erwarten Lösungen, die sich nahtlos in ihre Abläufe integrieren. Die Zukunft gehört Banken, die nicht mehr versuchen, Kunden in ihre Welt zu ziehen – sondern sich in die Geschäftsrealität der Kunden einfügen. Embedded Finance, API-Integration, Self-Service – das sind keine Zukunftsthemen, sondern Gegenwartspflicht. Dazu kommt: Der Zugang muss schnell, verlässlich und intuitiv sein – unabhängig von Zeit, Ort oder Gerät. Die Bank von 2035 ist kein Ziel für den Kunden, welches er ein oder zwei Mal pro Woche besucht, sondern ein Werkzeug – präsent und kontextbezogen eingebettet in den Geschäftsalltag, ohne groß darüber nachzudenken. Nur wer dort auftaucht, wo der Kunde ohnehin ist, bleibt Teil des Tagesgeschäfts – und damit relevant.
Auftrag 3: Die internen Hausaufgaben meistern – ganzheitlich steuern Relevanz am Markt beginnt mit Exzellenz bei einem selbst.
Das Firmenkundengeschäft der Zukunft verlangt eine integrierte Steuerung, die nicht bei der GuV endet. Gefragt ist ein Orchestrierungsmodell, das Ertrag, Risiko, Kosten, Kapazitäten, Treibhausgasemissionen (THG) und Eigenkapital gemeinsam denkt und steuert. Gleichzeitig müssen Banken ihre Ressourcen konsequent auf Engpässe ausrichten – personell, technisch, finanziell. Das heißt: Simulation als Ergänzung zur Planung und Priorisierung statt Streuung. Vertriebskapazitäten gehören dorthin, wo sie Wert stiften. KI hilft, Prozesse zu automatisieren – aber es braucht auch systematische Kompetenzentwicklung, z. B. im Umgang mit Geschäftsmodellrisiken. Nur wer im Inneren agil, steuerbar und lernfähig ist, kann nach außen flexibel, verlässlich und wirksam sein. Strategische Steuerung ist kein Controllingthema – sie ist die Basis für eine verlässliche und zukunftsfähige Aufstellung.
Ausblick: Wer gestaltet, bleibt
Das Firmenkundengeschäft wird 2035 nicht einfacher – aber es wird spannender. Wer heute die richtigen Weichen stellt, kann als Bank nicht nur überleben, sondern gestalten. Die Rolle verändert sich: Weg vom reinen Finanzierer, hin zum Möglichmacher, Impulsgeber, Partner auf Augenhöhe. Technologie, Märkte und damit auch die Kundenerwartungen – all das wandelt sich. Aber der Kern bleibt: Vertrauen und echte Nähe zum Kunden. Wer sich jetzt ausrichtet, wer jetzt investiert – in Know-how und Qualität, in Infrastruktur, in Steuerungsfähigkeit – hat die Chance, diese Entwicklung aktiv zu begleiten.
2035 beginnt heute. Und das ist erstmal eine gute Nachricht.
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Dr. Bernd Liesenkötter
Dr. Bernd Liesenkötter ist Koautor des Beitrags. Der Wirtschaftswissenschaftler ist Strategieberater für Banken und Sparkassen und Partner bei zeb und verantwortet alle Themen rund um Nachhaltigkeitsstrategie und Nachhaltigkeitspotenziale im Kundengeschäft. Er leitet die Praxisgruppe Firmenkunden mit Fokus auf Vertriebsstrategien, Betreuungsmodelle und Produkt-/Lösungsentwicklungen.
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