Wie Banken im Jahr 2035 organisiert sein müssen, entscheidet über ihre Überlebensfähigkeit. Prozesse starten beim Kunden, sind menschenzentriert zu gestalten und nutzen KI nicht nur zur Effizienz-, sondern auch zur Innovationssteigerung.
Effizient, kundenorientiert, technologiegetrieben: Das Betriebsmodell wird zum Erfolgsfaktor der Bankenwelt von morgen.
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Wie die Bankenlandschaft in zehn Jahren aussehen wird, lässt sich ohne Glaskugel nur schwer ermitteln. Klar ist, dass die Wirtschaft – und damit der Bankensektor – auch dann unter enormem und andauerndem Anpassungsdruck stehen wird. Letzterer wird durch intensiven Wettbewerb, wechselnde Krisen, sich ständig verändernde Regulierung, technologische Umbrüche usw. verursacht. Es ist absehbar, dass die nächsten zehn Jahre durch Wandel und Unsicherheit geprägt sein werden. Was bedeutet das für Banken und Sparkassen?
Drei Gestaltungsebenen für Veränderungen
Große Anforderungen kommen insbesondere auf diejenigen Fach- und Führungskräfte in der Bankwirtschaft zu, die sich mit der Gestaltung der Institute beschäftigen.
Dabei sind drei Gestaltungsebenen zu unterscheiden:
- Die strategische Ebene, auf der es um das Geschäftsmodell des jeweiligen Instituts geht, d.h. um Kundengruppen, Produktspektrum, Vertriebswege etc.
- Die prozessuale Ebene, auf der die betrieblichen Prozesse sowie die Organisationsstruktur definiert werden.
- Die Ressourcenebene, auf der es um das Management des Personals und der Informationssysteme geht.
Dieser Beitrag richtet den Blick auf die zweite Ebene. Es geht also um die Frage, wie das Geschäft der Bank (dieser Begriff schließt Sparkassen, Neobanken/-broker, Vermögensverwaltungsgesellschaften und andere Finanzunternehmen ein) organisiert wird. Die prozessuale und strukturelle Organisation entscheidet wesentlich über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen und wird in der Praxis oft als Betriebsmodell (Operating Model) bezeichnet.
Strategie alleine reicht nicht
Das Institut mag eine plausible Strategie entwickelt haben und über großartige Informationssysteme verfügen – wenn das Betriebsmodell nicht passt, wird das Unternehmen aufgrund von Ineffizienz scheitern. Gerade vor dem Hintergrund der für die nächsten zehn Jahre erwartbaren Veränderungen hinsichtlich Digitalisierung, steigender Ansprüche der Kunden und sich verändernder Einstellungen der Mitarbeiter ist das Betriebsmodell von entscheidender Bedeutung. Aus meiner Sicht sind drei Aspekte von besonderer Bedeutung:
Kundenprozesse als Ausgangspunkt
Üblicherweise verstehen Banker unter „Prozessen“ immer die Geschäftsprozesse, also diejenigen Prozesse, die innerhalb der Bank ablaufen (Vertriebsprozesse, Prozesse im Back Office, Prozesse in der Verwaltung usw.). Das entspricht dem gelernten „Inside-out View“, d.h. man organisiert die Arbeit so, wie sie für die Bank als „optimal“ erscheint. Diese Logik folgt den Ansätzen von Adam Smith und Frederik W. Taylor, die durch Arbeitsteilung („inside“) größtmögliche Effizienz erzielen wollten.
Dieser Ansatz ist jedoch überholt. Aufgrund der heutigen großen Transparenz – entstanden durch Internet, Vielfalt von Vertriebswegen und aggressive nationale und internationale Wettbewerber – reicht die interne Prozessverbesserung nicht mehr aus. Die Kunden haben heute eine enorme Macht. Daher muss der Kunde den Ausgangspunkt für alle Aktivitäten der Bank bilden. Dieser Ansatz wird „Outside-in View“ genannt, d.h. das Unternehmen wird konsequent aus der Perspektive der Kunden („outside“) gestaltet. Firmen wie Dell, BMW, Booking.com, Hilti usw. zeigen, wie sich Unternehmen in die Prozesse ihrer Kunden integrieren.
Dazu ist die Identifikation der von den Kunden durchgeführten Aktivitäten erforderlich, d.h. es müssen die Kundenprozesse identifiziert und analysiert werden, damit sich die Bank in diese integrieren kann, um die Kunden bei deren Aktivitäten zu unterstützen. Es gibt eine Vielzahl von Kundenprozessen sowohl im privaten Bereich (Umzug, Urlaub, Mobilität, Heirat/Scheidung, Arbeit usw.) als auch im geschäftlichen Bereich (Unternehmensgründung, Durchführung von Exportgeschäften, Nachfolgeplanung usw.). Banken müssen zukünftig viel dichter an ihren Kunden sein, um relevant zu bleiben. Kundenprozesse müssen der Ausgangspunkt für die Gestaltung der bankbetrieblichen Geschäftsprozesse sein!
Prozesse müssen „Human-centric by Design“ sein
Der zweite Aspekt bezieht sich auf die Prozesse innerhalb der Bank, also auf die Geschäftsprozesse. Alle Mitarbeiter von Banken – das schließt auch alle Managementebenen bis hin zum Vorstand ein – arbeiten in Prozessen. Prozesse sind die DNA der Banken. Daher werden im Jahr 2035 alle Banken über eine explizite Prozessarchitektur verfügen, d.h. eine explizite Darstellung sämtlicher Prozesse mit all ihren Unterprozessen und Aktivitäten. Diese Architektur repräsentiert das Betriebsmodell der Bank.
Der Umbau zu prozessorientierten Unternehmen, einschließlich der Einführung neuer Anwendungssysteme, neuer Kennzahlen zur Leistungsmessung, Zusammenfassung von Aufgaben in Kundenzentren usw., hat sicherlich dazu beigetragen, den Output in Banken zu steigern. Gleichzeitig nehmen jedoch – branchenübergreifend und auf allen Hierarchieebenen – Berichte über Burnout und andere mentale Überlastungen von Mitarbeitern zu. Damit laufen Unternehmen Gefahr, den kurzfristigen Erfolg durch langfristige negative Effekte wie hohe Personalfluktuation, Mangel an Motivation und ernste gesundheitliche Schäden der Mitarbeiter zu konterkarieren.
Human-centric by Design
Für zukünftige Betriebsmodelle ist es daher dringend notwendig, einen neuen Weg zu finden – einen menschenzentrierten Ansatz des Prozessmanagements. Dazu sind „maßgeschneiderte“ Prozesse erforderlich, die auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. D.h., dass die einzelnen Prozessteile die psychologischen und physiologischen Stärken der Individuen nutzen müssen.
Im Jahr 2035 werden Geschäftsprozesse „Human-centric by Design“ sein – hoffentlich. Dafür liegen bereits profunde Methoden und in der Praxis nutzbare Werkzeuge vor. Es besteht aber Bedarf an weiterer Forschung sowie an der Bereitschaft in den Unternehmen, den nächsten Schritt zu machen. Die Zukunft liegt weder in der „Optimierung” auf Kosten der Mitarbeiter , noch in der Schaffung einer Wohlfühloase – wir benötigen eine Balance beider Pole.
Einsatz von KI nicht nur zur Produktivitätssteigerung
Immer mehr wird verstanden, dass Banken letztlich informationsverarbeitende Unternehmen sind. Eigentlich handelt es sich um große Computersysteme, die von Menschen betrieben und an verschiedenen Stellen von diesen begleitet werden (etwa in Filialstrukturen, bei der Produktentwicklung u.ä.). Der Einsatz neuer Technologien ist damit zwingend und führt zu veränderten Prozessen, Applikationen und Geschäftsmodellen. Daher ist von großer Bedeutung, neue Technologien permanent zu screenen und deren Auswirkungen auf jeden aktuellen und potenziellen Einsatzbereich in Banken zu analysieren.
Das signifikanteste Beispiel hierfür ist sicherlich die rasante Entwicklung und Verbreitung von Künstlicher Intelligenz (KI) und die Vielzahl der daraus resultierenden Veränderungen. Schon heute setzen Banken KI-Assistenten auf Basis von ChatGPT, MS Copilot, Gemini, Claude usw.) in vielen Bereichen ein. Dabei wird KI in der Regel als Mittel zur Produktivitätssteigerung gesehen. Das ist auch richtig und nötig, allein um den demografischen Wandel bewältigen zu können, d.h. mit weniger Mitarbeitern eine höhere Effizienz zu erzielen (auch wenn diese Formulierung formal dem ökonomischen Gesetz widerspricht). Die KI-basierte End-to-End-Automatisierung von Geschäftsprozessen wird zum Standard werden.
Viel zu wenig wird KI bislang jedoch als Mittel zur Steigerung der Effektivität gesehen. Im Jahr 2035 wird dies der wichtigere Teil sein! Beispielsweise wird KI immer mehr bei kreativen Arbeiten verwendet, die bislang menschlichen Fähigkeiten vorbehalten waren (ein Beispiel ist die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf Basis von Geschäftsmodellmustern). Eine weitere Entwicklung ist die hin zu autonomen Agenten. Hier werden Services nicht nur personalisiert, sondern die Agenten entscheiden selbstständig (im Rahmen gegebener Parameter) für den Kunden oder Mitarbeiter. Dass in diesem Zusammenhang Themen wie digitale Grundrechte, Risikomanagement und Cyber-Sicherheit relevant werden, ist offensichtlich.
Zentrale Rolle des Betriebsmodells
Klar ist, dass die Unternehmen der Finanzbranche im Jahr 2035 organisatorisch deutlich leistungsfähiger sein müssen als zum heutigen Zeitpunkt. Daher wird das Betriebsmodell der jeweiligen Bank die zentrale Rolle spielen. Ausrichtung an den Kundenprozessen, menschenzentriertes Design der Geschäftsprozesse und konsequenter Technologieeinsatz zur Steigerung der Produktivität und noch mehr der Innovation sind wesentliche Aspekte von Betriebsmodellen der Zukunft.
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