Arbeiten mit agilen Methoden als Umsetzungsmotor

Strategieentwicklung der Volksbank Allgäu-Oberschwaben

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Um ihr Geschäftsmodell zukunftsfähig zu machen, setzt die Volksbank Allgäu-Oberschwaben bei der Strategieentwicklung auf agile Methoden und bezieht die Mitarbeiter von Beginn an ein.

Agile Strategieentwicklung hält Einzug bei Banken

Immer mehr Banken und Sparkassen nutzen agile Methoden zur Strategieentwicklung.

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Viele Finanzinstitute beschäftigen sich – nicht zuletzt aufgrund regulatorischer Anforderungen – mit der Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells. So auch die Volksbank Allgäu-Oberschwaben eG.  Die Genossenschaft mit rund 2,7 Mrd. € Bilanzsumme initiierte ein Strategie-Projekt, bei dem die Mitarbeiter von Beginn an einbezogen wurden und beschäftigt sich seitdem intensiv mit agilen Arbeitsmethoden.

Freiwillige Mitarbeit am Strategieprojekt

Der Auftakt war eine Ideensammlung in der Gesamtbank mit der Fragestellung, was die Mitarbeiter für Maßnahmen ergreifen würden, um die Bank zukunftsfähig aufzustellen. Darüber wurden mehr als 430 Impulse generiert, die für die weitere Bearbeitung in acht Handlungsfelder, sogenannte „Zukunftsfelder“, geclustert wurden.

Agiler Strategieprozess der Volksbank Allgäu-Oberschwaben

Strategieentwicklung mit agilen Methoden bei der Volksbank Allgäu-Oberschwaben.

Ganz bewusst wurden die Mitarbeiter in die Bearbeitung der Hinweise mit einbezogen: Auf freiwilliger Basis konnten sie sich für das Strategieprojekt bewerben. In bereichsübergreifenden Teams mit jeweils sechs Kollegen wurden Fragestellungen, Hinweise, Ideen und Impulse bearbeitet und zusätzliche Aktivitäten generiert. Jedes Zukunftsfeld wurde von einem Paten, einem Vorstand oder Bereichsleiter, begleitet. Als Entscheidungsgremium diente ein „Board“, welches sich aus den Paten (Vorstände und Bereichsleiter) zusammensetzte. Schnell war klar, dass es auch für die Bearbeitung der Impulse eine neue Bearbeitungsform benötigte – barrierefrei in vielerlei Hinsicht: flexibel, schnell, lösungs- und kundenorientiert, hierarchiefrei, …

Von der Idee zur Projektumsetzung

Ziel war es, flexibel auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können und Menschen zu befähigen, sich noch mehr an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Die Mitarbeiter zu Mitunternehmern weiterzuentwickeln war eine große Aufgabe des gesamten Projektes. Gleichzeitig war es der Bank wichtig, den Blick zu öffnen und nicht in Problemen, sondern in Lösungen zu denken, die Schritt für Schritt – ganz iterativ – erarbeitet werden. Die gesammelten Impulse waren dafür die Grundlage und der Weg war geebnet, sich mit dem Begriff der Agilität zu befassen.

Unterstützt wurde die Genossenschaftsbank von einem Spezialisten aus der „agilen Welt“. Es wurde ein Schulungs- und Coaching-Programm aufgelegt. In Workshops zum agilen Arbeiten bekamen die Projektteilnehmer Grundlagen und Methoden vermittelt – beispielsweise der Umgang und die Anwendung eines Kanban-Boards, Personas oder Teile des Design-Thinking-Prozesses.

In regelmäßigen Abständen gab es einen direkten Austausch mit dem externen Agilitätsprofi. Außerdem wurde der gesamte Führungskreis im Rahmen eines Workshops an die Basics herangeführt und weitere Inhalte zur Führung von agil arbeitenden Teams vermittelt. Ebenso erhielten die Auszubildenden die Möglichkeiten, Grundlagen des agilen Arbeitens kennen zu lernen. Es war für uns alle eine ganz neue „Welt“.

Die Learning-Journey

Agil zu arbeiten heißt, Themenfelder über eine neue Herangehensweise sowie mit neuen Methoden ganzheitlich zu erfassen und ggf. auch wieder einen Schritt zurück zu gehen, wenn es notwendig ist. Dabei wird stets der Kundenblickwinkel einbezogen. Dieser stellt ein zentrales Element in der Bearbeitung dar. Selbstorganisiert und autonom zu arbeiten bedeutet nicht, keine Regeln zu haben. Spielregeln und ein Commitment für die Zusammenarbeit im Rahmen des Strategie-Projektes waren deshalb erforderlich. Diese neue Form der Zusammenarbeit muss verinnerlicht werden und braucht Routine, sie muss zugelassen werden und alle sollen Spaß haben dabei.

Jeder Mitarbeiter konnte im Rahmen der Bewerbung mit einem kleinen Motivationsschreiben nach persönlicher Vorliebe aus den acht definierten Zukunftsfeldern wählen. Bei der Auswahl der Projektmitarbeiter wurde auf eine gute Mischung geachtet – Geschlecht, Alter, Persönlichkeit, Motivation, Fachwissen. Dadurch haben sich die Projektgruppen (Zukunftsfelder) aus den unterschiedlichsten Bereichen der Bank zusammengefunden. Kollegen aus dem Markt- und Nichtmarktbereich, Spezialisten aus der Fachabteilung und Fachfremde, Auszubildende und Erfahrene haben sich mit den unterschiedlichsten Aufgabenstellungen befasst.

Führungskräfte standen als Pate bereit

Ganz bewusst wurden Führungskräfte lediglich als Pate, aber nicht als operativ-tätiges Projektmitglied eingesetzt. Dadurch mussten sich die Teams zu Beginn ihrer Projekttätigkeit zusammenfinden. Da die letzte Fusion der Bank zum Start gerade einmal gut ein Jahr zurück lag, war der Kennenlernprozess essenziell. Dieser gestaltete sich zwar ganz von allein, brauchte aber Zeit.

Das Zusammenfinden war zum Projektstart nicht mit „einkalkuliert“, hat sich am Ende aber als großer „Clou“ erwiesen, denn die Kollegen sind toll zusammengewachsen. Alle 56 Kollegen aus den Projektgruppen haben ihre Erfahrungen an ihren regulären Arbeitsplatz mitgenommen und sind an ihrer Aufgabe gewachsen. Dies hat die Kultur der Bank ganz besonders geprägt und Entscheidungen hatten bereits beim Rollout eine breite Akzeptanz. Schließlich sind die Aktivitäten direkt aus der Mitarbeitermannschaft generiert worden.

Nachhaltiger Einzug agiler Arbeitsmethoden

Einige der agilen Arbeitsmethoden hielten Einzug im Arbeitsalltag. Da knapp 60 Kollegen am Projekt mitgewirkt haben, waren fast alle Fachbereiche abgedeckt und die Grundlagen für ein agiles Verständnis gelegt. Jede Fachabteilung konnte das für sich passende Werkzeug anwenden – bei den einen ist es das Kanban-Board, bei den anderen das daily standup und bei wieder anderen die Bildung von Personas.

Der Bereich Marketing/Vertrieb hat mittlerweile seine Arbeitsweise komplett überdacht und ist in Räumlichkeiten umgezogen, die Smart Working ermöglichen. Auch hier ist der Einsatz der agilen Arbeitsweise erforderlich und stiftet großen Mehrwert. Außerdem investiert die Bank weiter in die Ausbildung und Anwendung von agilen Arbeitsmethoden. Ziel ist es in Zukunft „agile Coaches“ zur Verfügung stellen zu können. Diese unterstützen die Fachabteilungen in der Projektumsetzung mit Werkzeugen einer neuen Form der Zusammenarbeit, um tolle Projektergebnissen zu entwickeln.

Agilität ist kein Allheilmittel

Mit agilen Arbeitsmethoden lassen sich nicht alle Herausforderungen lösen. Sie helfen aber, den Fokus zu verändern, öffnen den Blick für Neues und lassen Ideen entstehen, die vorher nicht in Betracht gezogen worden wären. Natürlich braucht es dafür aber auch den Mut, die entstandenen Ideen zuzulassen, neuen Meinungsbildern eine Chance zu lassen, Prozesse umzusetzen und diese ggf. nach einer Testphase nochmal nach zu justieren, wenn dies erforderlich ist.

Sicher muss jedes Unternehmen für sich entscheiden, ob und in welchem Umfang diese Arbeitsweise geeignet ist. Schon alleine aufsichtsrechtliche Sachverhalte erschweren den Umbruch zu einer gänzlich agilen Organisation für ein Finanzinstitut erheblich. Dies war aber nie das Ziel der Volksbank Allgäu-Oberschwaben eG. Viele Werkzeuge lassen sich in einer klassischen Organisation gut einbetten und helfen dabei, beweglich zu bleiben – wie es das Wort „agil“ eben schon sagt.

Über den Autor

Josef Hodrus

Josef Hodrus ist Vorstandssprecher der Volksbank Allgäu-Oberschwaben eG und verantwortlich für die Bereiche Privatkunden inkl. Baufinanzierung, Marketing/Vertrieb & KSC sowie die Immobilientöchter der Genossenschaftsbank im Raum Allgäu-Oberschwaben. Neben seiner Ressorttätigkeit setzt sich der Dipl. Bankbetriebswirt durch die Mitarbeit in diversen Gremien für die Weiterentwicklung der Genossenschaftlichen Finanzgruppe ein.

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