3 Eigenschaften guter Führung

Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung

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Die aktuelle Führungspraxis in Unternehmen wird stark von der Diskussion über Einsatz und Nutzen neuer Führungskonzepte beeinflusst. Führung in Zeiten von New Work muss insbesondere drei Eigenschaften aufweisen, um erfolgreich zu wirken.

New Work stellt neue Anforderungen an die Führung

Die Umsetzung von New Work stellt neue Anforderungen an die Führung.

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Im Gegensatz zu den klassischen Führungsansätzen sind New-Work-Konzepte deutlich besser auf den Corona-induzierten Homeoffice-Boom vorbereitet. Schließlich haben die virtuelle Führung, die digitale Führung und vor allem der Super-Leadership-Ansatz einen ihrer Ursprünge in der räumlichen Distanz zwischen Führenden und Geführten. Das Homeoffice spiegelt also genau eine der möglichen Voraussetzungen für diese neuen Führungskonzepte wider.

Ziel einer stärkeren Transformation der Organisation in Richtung New Work muss es aber sein, nicht nur ein Nebeneinander der Führungsansätze zu ermöglichen, sondern überdies die Führungskompetenz weiter zu entwickeln.

Drei Eigenschaften guter Führung

Dabei kommt es vor allem auf drei Eigenschaften gute Führung an:

  • Begeisterung,
  • Wertschätzung und
  • Offenheit.

Führung durch Begeisterung

Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert sein und andere begeistern können zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Begeisterung ist vor allem auch deshalb wichtig, weil die Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) in der Führung durch Begeisterung einen ganz wichtigen Schlüssel für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber sieht.

Wertschätzung und Zusammenarbeit

Wertschätzung deshalb, weil sie das höchste Gut ist, das die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern gegenüber erbringen können. Mitarbeiter wollen motiviert und wertgeschätzt werden. Freundlichkeit, Engagement, Identifikation, Motivation und Begeisterung lassen sich nicht verordnen. Aber man kann Spielregeln der Zusammenarbeit entwickeln, von denen alle Beteiligten profitieren und eine Art „Win-Win-Situation“ erzeugen.

Offenheit für Lernen und Verändern

Offenheit deshalb, weil in einer sich ständig ändernden Umwelt eine permanente Lern- und Veränderungsoffenheit essentiell ist. Offenheit aber auch deshalb, weil organisationale Offenheit und damit Vertrauen die Währung im digitalen Zeitalter und in der digitalen Führungskultur ist.

Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung

Manager müssen die richtige Person für die richtige Stelle auswählen und sie mit ausreichend Freiraum ausstatten. Die Kunst guter Führung besteht nicht darin, Angestellte ständig miteinander zu vergleichen. Pierre Nanterme, Accenture

Stichwort Vertrauen: International ausgerichtete Dienstleistungsunternehmen haben bereits damit begonnen, ihre Personalentwicklung komplett umzustellen und auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter zu verzichten. Der Grund: Die jährlichen Gespräche seien mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden.

Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich.

Führung ist Leadership- und Kultur-Thema

Die digitale Transformation ist also ein Leadership- und ein Kultur-Thema. Jede Arbeitskultur braucht ihren eigenen Zugang zu den jeweils passenden Kommunikationstechnologien. Jede Kultur tickt anders, verarbeitet ihre Informations- und Kommunikationsflüsse unterschiedlich. Hier besteht zum Teil ein erheblicher Handlungsbedarf, denn Kultur wird nicht verordnet, sondern muss (vor-)gelebt werden.


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Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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