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8 Gründe warum Banken nicht innovativ sind

Aufgrund schlechten Change Managements sind Banken und Sparkassen selten Vorreiter bei Innovationen
Wohin nur?

Anpassung, Wandel und Innovation sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg. In vielen Banken und Sparkassen wird das hierfür notwendige Change Management ignoriert. Ursächlich dafür sind acht Gründe.

Hintergrund

Die Rahmenbedingungen für das Bankgeschäft haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Ebenso hat sich das Kundenverhalten geändert. Nur die Banken scheinen sich nicht zu ändern. Das Festhalten an der Vergangenheit ist jedoch keine Erfolgsstrategie für die Zukunft. Wie sagte es Albert Einstein so schön: „Immer das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten grenzt an Wahnsinn.“

Warum also tun Banken und Sparkassen so wenig für Innovationen?

In seinem Erfolgsbuch „Leading Change“ beschreibt John Kotter die besonderen Herausforderungen des Veränderungsmanagements und warum so viele Unternehmen im Wandel zu scheitern drohen. Im Folgenden greife ich die von ihm genannten acht Ursachen für schlechtes Veränderungsmanagement auf und beschriebe sie mit einem speziellen Blick auf Finanzdienstleister.

1. Zuviel Selbstzufriedenheit

Kotter hält dies für den wichtigsten Grund, da aus ihm der Mangel an Einsicht in die Dringlichkeit von Veränderungen resultiert. Und in der Tat, wenn man sich die Banken so ansieht, im Großen und Ganzen werden Probleme nicht in den Mittelpunkt des eigenen Handelns gestellt. Letztlich streben alle in der internen und externen Öffentlichkeit danach, zu belegen, wie gut es ihnen – auch in der gegenwärtigen Krise – geht. Wie soll da das Gefühl für dringende Neuorientierung bei Führungskräften und Mitarbeitern aufkommen?

2. Keine Teamarbeit in der Führung

Fast jedes Vorstandsgremium ist eine Ansammlung von „Alpha-Tierchen“. Ich kenne die unterschiedlichsten Beispiele dafür:

  • Da gibt es Ressortegoismen, die bis in die unterste Etage hinein ausgefochten werden.
  • Die Dominanz des Vorstandsvorsitzenden führte in einem Beratungsprojekt dazu, dass in den Projektsitzungen nicht mal der zuständige Fachvorstand saß sondern im Nachgang vom Vorstandsvorsitzenden „informiert“ wurde.
  • Bei fusionierten Instituten heißt es häufig noch Jahre später „Die und wir“.
  • Ich kenne drei Fälle, in denen von sich überzeugte Vorstandsvorsitzende ihr Institut zielsicher auf den Abgrund zu „geführt“ haben und die anderen Vorstände sich nicht getraut haben, dagegen zu halten und lieber mit untergegangen sind.

Ich kenne zum Glück auch Beispiele guter Zusammenarbeit, wo im konstruktiv kritischen Dialog ein Institut nach vorne gebracht wurde. Mitunter kommt es mir aber so vor, dass dies speziell im Bankbereich die Ausnahme darstellt.

3. Fehlende Vision

Im folgenden Video erläutert Kotter, warum es so wichtig ist, eine veränderungsorientierte Vision zu haben:

Bei Banken sind deren Leitbilder häufig beliebig austauschbar, darauf habe ich vor einiger Zeit schon einmal hingewiesen. Bitten Sie einmal Vorstand und Mitarbeiter die Vision ihrer Bank zu beschreiben. Sie werden über die Fülle unterschiedlicher Antworten erstaunt sind und über die Inhalte erst recht… Aber eine Übereinstimmung gibt es in den meisten Fällen: an erster Stelle steht geht selten der Kunde und seine Nutzen sondern in der Regel der Erfolgsanspruch der Bank. Vertriebszahlen und ROI sind jedoch kein Ersatz für eine zukunftsorientierte strategische Vision, sondern bieten lediglich operative Orientierung.

4. Unzureichende und nicht authentische Kommunikation

Nicht nur Kunden haben sich in den letzten Jahren verändert, auch die Mitarbeiter. Warum auch sollten ausgerechnet die eigenen Mitarbeiter vom gesellschaftlichen Wandel ausgenommen sein? Manche Führungskraft scheint jedoch genau dies zu denken. Da werden große Budgets in das Marketing und die externe Kommunikation gesteckt, die interne Kommunikation wird jedoch vernachlässigt. Wenn es darum geht, ein Projekt nach innen zu verkaufen, bekommt man oft zu hören „das macht dann später die Ausbildungsabteilung, die hat Erfahrung mit Schulungen“. Umsetzungsprojekte „verkaufen“ sich wesentlich schwerer als Strategie- oder gar Kosteneinsparprojekte.

Nun geht es bei Veränderungen aber nicht nur um Schulungen, sondern um Begeisterung und Motivation, auf die es gerade bei der Umsetzung einer Veränderung ankommt.

Ein weiteres Phänomen sind in sich widersprüchliche Botschaften: Da wird auf einer Betriebsversammlung einer Regionalbank von der Notwendigkeit des Kostensparens gesprochen und im darauf folgenden Monat erhält der Vorstandsvorsitzende seinen neuen 7er BMW und die Mitarbeiter wundern sich (oder sie wundern sich nicht, was noch schlimmer ist).

5. Zulassung organisatorischer Blockaden

Auch hier gibt es schöne Beispiele aus dem Bankbereich: So wird gerade in Großbanken (zunehmend aber auch in Regionalinstituten) das Silodenken oft auf dem Rücken der Kunden ausgetragen. In übergreifenden Sitzungen spricht man mehr über die wechselseitige interne Leistungsverrechnung als über gemeinsame Erfolge am Markt. Ressortegoismen verhindern ganzheitliche, am Kunden orientierte Lösungen. Ein Musterbeispiel dafür sind die endlosen Grabenkriege zwischen Firmen- und Privatkundenbereich, z.B. über die Betreuungsverantwortung für die private Geldanlage der Firmeninhaber oder um die Zuordnung von freien Berufen.

Führungskräfte einer bekannten deutschen Großbank haben sich früher jahrzehntelang damit gerühmt, dass die Bank nur aufgrund der passiven Resistenz ihrer Regionaldirektoren erfolgreich geworden sei. Irgendwann hat es dann der Vorstand begriffen und sie abgeschafft…

6. Fehlende Erfolgserlebnisse

Als Berater weiß man um die besondere Bedeutung der sogenannten „Quick Wins“, kleine aber sichtbare Erfolge, von denen einige bereits möglichst früh in der Laufzeit eines Projektes realisiert werden. Sie bestärken die Beteiligten in der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges und vermitteln so Sicherheit und Vertrauen.

Werden jedoch keine Zwischenziele definiert, gibt es auf der Wegstrecke auch keine Erfolgserlebnisse, was oft zum Frust über das Gesamtprojekt führen kann.

7. Falsches Siegesgefühl

Veränderungen benötigen Zeit. Führungskräfte, die jeden Monat eine „neue Sau durchs Dorf treiben“ ersetzen Strategie durch operative Hektik. Viele Vorstände geben ihren Instituten diese Zeit jedoch nicht und die neue Strategie löst die alte vor der Umsetzung ab. Durchhaltevermögen ist jedoch wichtig, gerade wenn es um Veränderung geht.

Oft wird auch bei den ersten positiven Anzeichen einer Verbesserung Hurra gebrüllt und die Zügel werden lockerer gelassen. Wer aber den typischen Verlauf von Veränderungsprojekten kennt, der weiß, dass zunächst eine Phase der Euphorie kommt und nachhaltiger Erfolg sich erst nach dem Durchschreiten des „Tals der Tränen“ einstellt.

Phasen der Veränderung und des Change Management für Banken und Sparkassen

Ein typisches Beispiel hierfür war ein Projekt zur Optimierung des Filialnetzes einer regionalen Bank. Zunächst waren alle begeistert über das zukunftsweisende Projekt. Dann kamen die ersten Schließungen mit denen natürlich auch Kundenproteste einhergingen. Sofort meldeten sich einige übereifrige Politiker zu Wort und machten sich die Protestargumente zu Eigen, ohne jegliche kritische Reflexion über deren Berechtigung, primär mit dem Ziel, sich selbst zu profilieren. Plötzlich kamen die absurdesten Gründe hoch, warum gerade diese oder jene Filiale bestehen bleiben sollte, auch wenn es dort kaum Kunden gab und diejenigen die protestierten meist nicht mal selbst Kunden waren. Statt die Diskussionen erst mal laufen zu lassen, nachzudenken und selbst klar und eindeutig Position zu beziehen, wurde vom Vorstand sofort der Rückwärtsgang eingelegt und ein Viertel der zu schließenden Minifilialen bekam noch mal ein paar Jahre Aufschub (bis dann der neue Vorstand das Thema zum Abschluss brachte.) Im Endeergebnis wurde wertvolle Zeit vergeudet und mit hohen Kosten und der Verunsicherung der Mitarbeiter bezahlt.

Keine Kulturänderung

Bei Veränderungsmanagement geht es nicht um einen einmaligen Kraftakt, sondern um die grundlegende Neuausrichtung, der Fähigkeiten eines Unternehmens auch zukünftig mit Veränderungen umzugehen. Es geht bei Veränderungen ja nicht nur um Innovation, sondern letztlich um jedes neue Projekt und jede neue Strategie, die zukünftig umgesetzt werden soll.

Dazu ist eine entsprechende Verankerung von „Change“ in der Unternehmenskultur notwendig. Panta rhei – alles fließt. Diesen Gedanken gilt es in die Kultur und Führung einer Bank fest zu verankern.

Leider kenne ich nur wenige Banken, die so ticken. In den 80er Jahren war Citibank eine solche Bank und wurde sogar als eines der innovativsten Unternehmen ausgezeichnet. Bestandteil des alltäglichen Wandels war u.a., dass ganze Abteilungen regelmäßig intern umzogen, damit von vorneherein nicht die vermeintliche Sicherheit eines konstanten Arbeitsplatzes entstand.

Welcher Faktor ist der wichtigste?

Kotter hält die Unfähigkeit zur Erzeugung eines allgemeinen Gefühls für die Dringlichkeit einer Veränderung für den wichtigsten Faktor, gefolgt von fehlender Vision, schlechter Kommunikation und falschem Timing.

Wo sehen Sie die Ursachen für die Innovationsträgheit der Banken? Welchen Faktor halten Sie für den wichtigsten? Oder kennen Sie noch weitere?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

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Über den Autor ()

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern und verfügt über die Bankleiterqualifikation nach §33 KWG. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers. Aktuell bietet er Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management und Beratung/Consulting an und vertritt die Firma Meniga, einen innovativen Anbieter von White-Label-Lösungen für Persönliches Finanz Management (PFM) im deutschsprachigen Teil Europas. Darüber hinaus hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland.

Kommentare (5)

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  1. Hugoles sagt:

    Sehr gut zusammengefasst – und nicht nur für Banken gültig! Dies sollte JEDE Führungskraft (täglich morgens) lesen + verinnerlichen! Vielleicht würde das Arbeiten dann allen bald auch wieder mehr Freude machen …

      (Zitat)  (Antwort)

  2. Boris Janek sagt:

    Hallo Herr Leichsenring,

    guter Artikel. Wie bekommt man das nur hin mit der Veränderung. Das es nicht leicht ist, merkt man ja eigentlich tagtäglich bei sich selber. Ich jedenfalls möchte eigentlich ständig was verändern. Oft bleibt es aber bei der Absicht. Man bremst sich selbst oder wird vom Umfeld gebremst. Manchmal erscheint es sogar leichter, anderen zu sagen, wie Veränderung möglich ist.

    Dennoch möchte ich Ihren Ausführungen mindestens noch einen 9. Grund hinzufügen. Ich habe das in meinem Blog getan. Hier ist der Link:
    http://electrouncle.wordpress.com/2012/08/23/der-9-grund-warum-banken-nicht-innovativ-sind/

    mfg
    Boris Janek

      (Zitat)  (Antwort)

    • Hallo Herr Janek

      Wer ist nun gemeint mit den “Menschen”? die Mitarbeiter, diue Führungskräfte oder der Vorstand?

      Klar gilt der alte Grundsatz “Der Geist ist willig, aber das Fleisch ist schwach”.

      Klar ist aber auch, dass der Mensch sich schon immer geändert und angepasst hat an die sich ändernde Umwelt. Sonst wären wir alle nicht mehr da.

      Nur im Wirtschaftsleben dauert es bei einigen etwas länger und oft wunder die sich dann, dass Sie vom Wettbewerb eins auf den Deckel bekommen. Speziell bei uns kommt spätestens dann auch der Ruf nach staatlicher Hilfe ins Spiel.

      Also vorbei mit den Ausreden und angepackt!

      Beste Grüße
      Hansjörg Leichsenring

        (Zitat)  (Antwort)

  3. Wiseclerk sagt:

    Hallo Herr Leichsenring,

    ich empfehle in dem Zusammenhang das sehr gute Buch von James Gardner, der lange versucht hat den Innovationsprozess in Banken voranzubringen. Kurze zusammenfassung des Inhaltes hab ich hier erstellt:

      (Zitat)  (Antwort)

  4. CPU sagt:

    dem Artikel gibt es eigentlich nicht wirklich etwas hinzuzufügen. Lediglich die gesetzliche und vielfach politisch getriebene Regulationsflut kann als Grund für die geringe Innovationsfähigkeit herhalten. Wenn in der Grundhaltung die Risikominimierung vor Chancenoptimierung steht darf man sich nicht wundern (ggf. mit Ausnahme des Investment Bankings).

      (Zitat)  (Antwort)

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